组织及部门层面绩效计划.pptVIP

第三章组织与部门层面01绩效计划的确立021KPI体系的建立032关键成功因素法（KSF）建立KPI体系043标杆基准法建立KPI体系054BSC方法建立KPI体系0601能够最有效、又相对节约成本地衡量组织、部门、员工运作状态的方式。指标在尽可能完备的基础上，应尽可能少。02战略目标层层分解，战略执行效果的监测指针；03出发点：将指标作为牵引所期望的行为和结果的04内在动力；05理论基础：二八原理、MBOKPI的含义1KPI体系的建立战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI体系一般绩效考核体系假设前提＊假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标＊假定人们不会主动采取行动以实现目标＊假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标＊假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价(what)，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关关键性：所选指标对公司价值、利润具有很大影响；敏感性：能正确区分出绩效优劣；可控与可管理性：指标基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能可操作性：指标有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，能有效进行量化和比较；系统性：由公司远景、战略、整体效益展开，层层分解、层层关联、层层支持；价值牵引和导向性：内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上123456二、KPI的特点优势：设立原理简单明了；目标明确，抓住关键；高度的参与性；自我控制；鲜明的导向性；局限：易导致职能部门强调自己专业的地位和贡献，从而使部门负责人眼光偏离企业目标，进而使部门的努力与企业战略而言变成一种离心力。12三、KPI的优势与局限某大型空调厂家供应商的总经理自信对公司的成功战略理解清晰。该公司的成功战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付空调生产厂家。如果这一战略成功实施，那么该供应商可以成为大多数空调厂家首选的合作伙伴，可以大幅度提高销售额及利润。当然，优质的产品需要高质量的原材料，更准时的交货需要更有效的生产计划和效率。公司的采购经理已有15年的采购经验。他认为他最重要的职责是为公司节约资金，降低成本，所以他通常向价格低但不甚可靠的供应商采购不是最优质量的原材料，这种行为影响成品质量、致使交货期延误，结果可想而知。但采购经理并不担心，因为他相信自己的关健工作目标是购买最便宜的原材料。案例一：部门目标与战略脱节案例二：部门之间横向失衡某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从他公司大批量购买新型空调。这批订货必须在炎热天气到来之前抵达那些主要城市，但是新的生产线这几个月仍处于调试阶段，如果不能在5月15日前发货，这些客户就有权取消订单。如果真是这样，不仅公司的销售业绩会大幅度下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。现在是4月中旬，他已被告知第一批新产品无法在交货期发货。此时，该公司的生产销售副总却相当高兴，因为眼看今年已过了将近一半，他的三项生产指标（质量、生产成本和生产率）看上去完成得非常出色。新产品的生产达标是一个费时费力但效率很低的过程，会影响部门的绩效指标完成，因此他下令减少了本应配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他分内的工作只是保证产品应配给新产品生产线的生产投入。销售不是他考虑的问题，他分内的工作只是保证产品质量、降低生产成本和完成生产任务，这也是他今年被考评的几个关键绩效指标。财务兼行政副总的日子也很不错。他的关键绩效指标之一是缩短应收账款的周期，降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反规定期限的客户取消任何放款