现场管理的经典培训.pptVIP

自上世纪80年代美国人去日本研究日本，结论日本企业的员工吃苦耐劳，责任心强。1984年，丰田在美国建立工厂，并将丰田管理方法和丰田生产体系（TPS）传播到北美，让以美国人为主的工厂取得同样的成功。美国人开始深入研究让员工改变的制度与文化。美国人的探索日本管理方法的核心是TWI。在一堆培训资料中找到“一本发黄的、卷角的，上面还有咖啡污点的英文原版TWI培训手册，就像30年前刚刚收到时那样，或许只是少了咖啡污点”原来“丰田公司花很大成本‘传输’给北美工厂的，恰恰是美国人在几十年前教导日本人的TWI”。美国发现“表象背后的秘密”三、TWI在美国的复兴美国人又根据日文版的TWI培训手册，更新了英文版的TWI培训手册，到2001年，TWI训练体系再次被引入美国大大小小的工厂，范围遍及整个国家，引发了一场独特的美国培训体系的全面复兴。台湾几乎与日本同时引进TWI训练，当时有美援拨款资助，并且在台湾建设厅组织成立了一个推进委员会负责推广，由于未能始终依据TWI的方法贯彻，以及未获得企业界的重视，这项推广工作于1977年宣告结束，首次引入以失败告终。1982年，台湾受到当时世界经济衰退的影响，面临着通货膨胀、工资上涨、新台币升值、原材料、土地、能源等成本刚性上升的压力，台湾第二次引进TWI，以求达到提高生产力，促进经济可持续成长，由中国生产力中心负责推广实施，并取得显著功效。（吃别人的堑，长自己的智）四、TWI在台湾—教训与经验随日资、台资企业而来随台资、日资企业的管理者外出而外传跟风者：根本没有经过正规训练，甚至根本不知道什么是TWI，却在那里大张旗鼓地做TWI培训。需求就是动向就是最好的理由五、TWI在中国中国为什么要引进TWI-MTP项目--管理之本，精益之源。--中国企业面临的客观环境所迫基层主管与员工新特色迫切需要变革班，组管理模式弥补当前教育培训工作的缺失-历史经验与教训改革开放三十年，我国成为举世瞩目的制造大国，在量的方面我们确已走在了世界的前列，在技术、设备方面，通过合资、合作、引进等手段也快速缩小了与发达国家的差距，但在质的方面，在管理方面，在制造现场的员工能力素质方面，我们还有很大的差距。我们是制造大国，但不是强国我们只是制造，而不是创造我们在价值链条最末端，挣得只是辛苦钱1、我国企业面临的客观环境所迫当前我国制造业，已经走到了必须转型升级的紧要关头。1两头挤压(1)国际金融危机---市场规模缩减，贸易壁垒增多，市场竞争越来越激烈；(2)能源、原材料、土地、劳动力价格上升，人民币升值、低碳经济--越来越严格的环保要求等成本刚性上升因素制约，企业要想生存和可持续发展，做大做强，只能在“人”身上做文章，通过提高人的能力素质，特别是提高直接创造价值的一线“造物者”单位时间内所创造的价值量。2TWI经多国长期实践证明，正是解决这个问题最科学有效的方法---他山之石，可以攻玉。3不得不面对的“转型升级”迫切需要变革班组管理模式。目前越来越多的年轻人走上了班组长岗位。企业基层主管和一线工人，多数是“80后”和“90后”，他们的文化水平不断提高，信息来源广，自我意识强，思想活跃，对他们用“旧式”的权力主义管理方式很难奏效。（富士康的12连跳、本田罢工）基层主管与一线员工的新特色，中国经济快速发展与人口红利：廉价的劳动力，这个优势正在逐渐消失。一线工人中，农民工占了很大比例，他们文化底子比较薄弱，对他们的培训一定要浅显易懂讲究实效。不能不做，又不能走形式。重视中高层轻基层与现场：各种总裁班、EDP、EMBA等满天飞。伴随改革开放，企业培训工作也得到了长足发展，但存在着明显的问题和误区。普遍的认识误区，“我们的班组长来自工人，水平很低，他们根本听不懂管理课，没有必要培训他们”。班组是企业细胞，班组长是细胞核，掌管的现场—企业的生命线的生杀之大权，却被排除在管理队伍之外。0102033、弥补当前教育培训工作的缺失。01大师满天飞、证书多如毛，企业无奈被骚扰企业过度依赖外部机构与师资—工学两层皮、外行培训内行、没有针对性、不可操作基层培训采用中高层培训的翻版：重理论轻实践、重讲授轻操练、课上热热闹闹，课后腹中空空020304企业要“路线图”，给的是“概念术（树）”培训师包装名星化、培训刮风运动化培训产品不成体系零敲碎打五花八门难见实效企业要开车上路之操盘手—变着花样讲交规0506现实问题：培训怪现象一萝筐企业要开车上路的操盘手

培训却是变着花样讲交规培训课程有问题：大部分是中高层的培训课程的翻版，缺乏针对性，不可操作。重理论轻实践，“概念术”（一堆名词）、“概念树”（一套套理论说教）多，“