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第五章战略实施

第一节组织结构

一、组织结构与战略的关系

组织结构，是指企业采用的按不同任务或位来划分和调配劳动力的方法。组

织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关

键作用。尤其是组织设计的作用更加明显。组织设计是一个比组织结构更宽泛的概

念，包括组织的构建模块和协调机制的配置。其中，构建模块由组织结构与企.业的

人员、技术以及信息系统构成。设计流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实

施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。

组织设计，是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法°集权或分

权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。其中，自上而下的战略观念是

前四章介绍的战略理性实施方法的一部分。非常明显的是，理性的战略观念比较狭

隘，而组织结构和组织设计的灵活性和重建才是实现内部整合的关键，也是在企业

与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。

信息和制造技术的发展、创新的日益重要以及复杂多变的经济环境要求管理层

定期审视组织结构。审视过程需要考虑诸多因素，例如，基础结构形式的合理性、

集权和分权的比例、整体设计构架对战略实施的适用性等。在这一部分，我们要学

习一个重要的基本内容就是：组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理

和设计，这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。

主要的价值链活动中有些关键业务流程是必须执行的，正是这些关键业务才令

企业的战略成功。这其中有两个关键问题：一是要保持企业持续的竞争优势，哪些

能是必须妥善执行的；二是哪些价值链活动的执行不当又会危及战略流程。答案

往往都是那些企业集中精力实施的关键活动。要使组织结构与战略相匹配，需要将

战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。领导者和管理者

应当理解其价值链中主要能与支持性能之间的战略关系，从而将单位绩效与核

心竞争力和核心能力关联起来。同时，领导者和管理者需要谨防出现组织设计对战

略相关的活动进行不当拆分的情况，并且需要关注最终结。将支持性活动纳入组

织设计的关键就是建立报告和协调活动，使支持性活动对战略任务的贡献达到最大

化。

以下部分将对组织结构的类型包（括一些新的组织形式）进行介绍；分析战略和

结构之间的关系、讨论组织设计的战略重要性以及所需的集权或分权的程度。

二、组织结构的主要影响因素

简单地说，企业应当选择并采用这样一种结构：能以最简单的方式执行经营任

务，同时不会产生不必要的问题和复杂情况。企业的目标或使命应当是选择组织结

构类型的主要出发点。这样，由于组织结构应由企业的战略方向和战略活动决定，

因此战略是最为基本的要素。最佳结就是战略与组织结构有效匹配。两者之间的

契合度也是要讨论的一个内容，所谓契合度也就是战略与组织结构相一致的紧密程

度。

一（）企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素

1.企业的战略是需要考虑的一个重要因素。在计划组织结构时，最根本的目的

必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使

员工能够以最有效的方式工作。例如，一个企业需要及时对其经营所在地的市场变

化作出灵活反应，企业就可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性。

2.企业经营所处的环境是关键因素。为了将工作划分为可管理的若干部分、并

将这些部分进行归类使其能够有效沟通，就需要判断企也经营所处的环境是稳定的

还是高度复杂且不断变化的。这其中需要区分企业的多样性，因为跨国企业和小企

业的需求会有所不同。

稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定

性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。

3.企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。举例而言，批量化的生产技术

通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。

规模