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第五章战略实施
第一节组织结构
一、组织结构与战略的关系
组织结构,是指企业采用的按不同任务或位来划分和调配劳动力的方法。组
织结构通过管理行为实现共同目标,因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关
键作用。尤其是组织设计的作用更加明显。组织设计是一个比组织结构更宽泛的概
念,包括组织的构建模块和协调机制的配置。其中,构建模块由组织结构与企.业的
人员、技术以及信息系统构成。设计流程从企业目标和战略的分析开始,阐述待实
施的关键任务,接着按照组织结构划分这些任务。
组织设计,是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法°集权或分
权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。其中,自上而下的战略观念是
前四章介绍的战略理性实施方法的一部分。非常明显的是,理性的战略观念比较狭
隘,而组织结构和组织设计的灵活性和重建才是实现内部整合的关键,也是在企业
与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。
信息和制造技术的发展、创新的日益重要以及复杂多变的经济环境要求管理层
定期审视组织结构。审视过程需要考虑诸多因素,例如,基础结构形式的合理性、
集权和分权的比例、整体设计构架对战略实施的适用性等。在这一部分,我们要学
习一个重要的基本内容就是:组织结构是一个关键变量,需要对其加以有效的管理
和设计,这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。
主要的价值链活动中有些关键业务流程是必须执行的,正是这些关键业务才令
企业的战略成功。这其中有两个关键问题:一是要保持企业持续的竞争优势,哪些
能是必须妥善执行的;二是哪些价值链活动的执行不当又会危及战略流程。答案
往往都是那些企业集中精力实施的关键活动。要使组织结构与战略相匹配,需要将
战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。领导者和管理者
应当理解其价值链中主要能与支持性能之间的战略关系,从而将单位绩效与核
心竞争力和核心能力关联起来。同时,领导者和管理者需要谨防出现组织设计对战
略相关的活动进行不当拆分的情况,并且需要关注最终结。将支持性活动纳入组
织设计的关键就是建立报告和协调活动,使支持性活动对战略任务的贡献达到最大
化。
以下部分将对组织结构的类型包(括一些新的组织形式)进行介绍;分析战略和
结构之间的关系、讨论组织设计的战略重要性以及所需的集权或分权的程度。
二、组织结构的主要影响因素
简单地说,企业应当选择并采用这样一种结构:能以最简单的方式执行经营任
务,同时不会产生不必要的问题和复杂情况。企业的目标或使命应当是选择组织结
构类型的主要出发点。这样,由于组织结构应由企业的战略方向和战略活动决定,
因此战略是最为基本的要素。最佳结就是战略与组织结构有效匹配。两者之间的
契合度也是要讨论的一个内容,所谓契合度也就是战略与组织结构相一致的紧密程
度。
一()企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素
1.企业的战略是需要考虑的一个重要因素。在计划组织结构时,最根本的目的
必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现,就是要对工作进行安排,使
员工能够以最有效的方式工作。例如,一个企业需要及时对其经营所在地的市场变
化作出灵活反应,企业就可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性。
2.企业经营所处的环境是关键因素。为了将工作划分为可管理的若干部分、并
将这些部分进行归类使其能够有效沟通,就需要判断企也经营所处的环境是稳定的
还是高度复杂且不断变化的。这其中需要区分企业的多样性,因为跨国企业和小企
业的需求会有所不同。
稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构;而不断变化和不确定
性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。
3.企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。举例而言,批量化的生产技术
通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。
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