基于心理契约视角的外派员工管理对策研究_图文.docxVIP

PAGE

1-

基于心理契约视角的外派员工管理对策研究_图文

第一章心理契约理论概述

第一章心理契约理论概述

(1)心理契约作为一种非正式的、隐含的契约，是员工与组织之间的一种心理期望和承诺。它超越了传统雇佣关系的法律契约层面，更多地体现在员工对组织的信任、忠诚以及对组织目标的认同上。根据施恩（Schneider）的研究，心理契约包含三个维度：交易维度、关系维度和规范维度。交易维度强调的是员工对薪酬、福利和工作条件的期望；关系维度关注的是员工对组织文化、工作环境和人际关系的期待；规范维度则涉及员工对组织价值观和行为规范的认同。

(2)心理契约理论的发展经历了从早期的人际关系理论到现代的组织行为学理论的演变。20世纪80年代，莱文森（Levinson）提出了心理契约的概念，他认为心理契约是员工和组织之间的一种心理契约，它包括员工对组织的期望和组织对员工的期望。随着研究的深入，研究者们发现心理契约的破坏对员工的离职意愿、工作绩效和幸福感都有显著影响。例如，一项针对我国外派员工的研究表明，心理契约的破坏会导致外派员工的工作满意度降低，离职意愿增加。

(3)心理契约理论在我国企业中的应用逐渐受到重视。根据《中国员工心理契约研究报告》的数据显示，我国企业中有超过60%的员工表示心理契约对他们的工作态度和绩效有重要影响。以华为为例，华为通过建立完善的心理契约管理体系，提升了员工对组织的信任和忠诚度，从而增强了企业的核心竞争力。具体来说，华为通过制定明确的员工发展计划、提供有竞争力的薪酬福利、营造积极的企业文化等方式，有效地维护了员工的心理契约，降低了员工的离职率。

第二章基于心理契约视角的外派员工管理现状分析

第二章基于心理契约视角的外派员工管理现状分析

(1)在全球化背景下，外派员工已成为企业跨国经营的重要组成部分。然而，基于心理契约视角的外派员工管理现状显示出一些不容忽视的问题。首先，外派员工在异国文化环境下面临着巨大的心理压力，这种压力可能来源于语言障碍、生活习惯的差异、工作环境的陌生等。根据一项针对我国外派员工的心理健康调查，超过70%的外派员工表示在海外工作期间存在心理压力，其中约30%的员工表示压力程度较高。这种心理压力可能导致外派员工的工作效率下降、职业倦怠加剧，甚至引发心理疾病。

(2)其次，外派员工在心理契约方面存在一定的失衡现象。一方面，外派员工对组织的期望较高，希望得到更多的支持与关怀，如职业发展机会、薪酬福利待遇、家庭关怀等。另一方面，组织在履行心理契约方面的表现并不尽如人意，如外派员工在海外的工作条件可能与预期存在较大差距，组织对员工的关怀和支持力度不足。这种心理契约的失衡现象在外派员工中较为普遍，尤其在那些长期外派或频繁外派的员工中更为明显。例如，一项针对跨国公司外派员工的研究发现，约45%的外派员工认为组织在履行心理契约方面存在不足。

(3)此外，外派员工的管理体系尚不完善，这在一定程度上加剧了心理契约的失衡。一方面，组织在选拔和培训外派员工时，往往过于注重专业技能和语言能力，而忽视了员工的心理素质和跨文化适应能力。另一方面，组织在外派员工的管理过程中，缺乏有效的沟通机制和反馈渠道，导致外派员工在遇到问题时难以得到及时有效的解决。这种现象在外派员工中较为普遍，尤其是那些处于职业生涯初期或缺乏海外工作经验的员工。因此，组织需要进一步完善外派员工的管理体系，关注员工的心理需求，以促进心理契约的平衡和员工的长期发展。

第三章基于心理契约的外派员工管理对策研究

第三章基于心理契约的外派员工管理对策研究

(1)针对外派员工管理中存在的心理契约失衡问题，企业应采取一系列对策以促进心理契约的平衡。首先，企业需在选拔和培训阶段对外派员工进行全面的评估，确保其具备良好的心理素质和跨文化适应能力。根据《外派员工培训与支持研究报告》，经过系统培训的外派员工，其心理契约满意度平均提高了20%。例如，某跨国公司通过实施“外派员工适应力培训”项目，帮助员工更好地适应海外工作环境，显著提升了员工的心理契约满意度。

(2)企业应建立有效的沟通机制，确保外派员工能够及时了解组织的变化和期望。定期进行一对一的沟通，了解员工的需求和困难，并提供相应的支持。据《员工沟通效果评估》显示，良好的沟通能够显著提升员工的心理契约满意度。以某大型企业为例，通过建立“外派员工沟通平台”，员工在海外工作期间的心理契约满意度提高了25%，离职率降低了15%。

(3)此外，企业还需关注外派员工的家庭关怀，提供灵活的工作安排和必要的家庭支持。研究表明，家庭支持是外派员工心理契约满意度的重要因素。例如，某科技公司在海外设立“员工家属关怀中心”，为外派员工的家属提供心理辅导、子女教育咨询等服务，有效提升了员工的心理契约满意度，减少了因家庭问题导致的离职