资讯系统的组织冲击.pptVIP

神奇子彈觀點4第十四章資訊系統的組織衝擊神奇子彈的觀點忽略了IT與人性、組織流程之間的互動，例如流程改造、團隊合作、資訊分享、組織抗拒等組織變革的成功，有賴於改革者來創造有利於組織變革的條件，調和人性、IT與組織流程之間的衝突IT改革的促進者(ITchangefacilitator)IT改革的提倡者(ITchangeadvocate)0102成功的企業變革第十四章資訊系統的組織衝擊必須將變革的焦點放在核心的程序上利用IT來促成新的商業模式，而不僅是將現有程序自動化打破企業傳統的思考邏輯，從零開始採用單一的企業變革方法，不要說變就變考慮跨部門、跨組織間的變革必須有人負起改革者的角色與責任選擇關鍵績效指標(keyperformanceindicators,KPI)，以便指引企業變革的方向策略性IS第十四章資訊系統的組織衝擊IS對組織的意義010203二因子模型ITvs.組織策略IS對組織的意義第十四章資訊系統的組織衝擊利用IS來提高企業策略差異化的能力，創造競爭者無法跨越的經濟裂縫(economicrent)如跨組織IS、電子商務平台等著名的策略性IS包含美國航空的SABRE系統、AmericanHospitalsSupply/BaxterTravenol的ASAP系統等策略性意義作業性意義僅著重於效率提升，易於被模仿如企業網路、管理資訊系統等二因子模型1第十四章資訊系統的組織衝擊Herzbergetal.(1959)的激勵－保健理論模型(Motivation-HygieneTheory)IT的角色第十四章資訊系統的組織衝擊這些因素使得企業不得不進行改變以上幾個因素多半都是由IT的發展所引起，因此IT在在組織型態的轉變過程中，扮演著不可或缺的重要角色導入適當的IS架構，以便動態的配合企業策略；或者透過IT來促成企業變革，改變企業的商業模式，乃是電子經濟時代中企業獲致競爭優勢的重要關鍵企業變革的四個階段1第十四章資訊系統的組織衝擊企業變革(businesstransformation)乃指「企業在工作流程、組織結構、外部夥伴關係、市場、策略、產品或服務模式上的改變」，又稱為企業再造(businessreengineering)要進行企業變革的公司，必須透過學習、知識分享、及內外部夥伴關係來發展一種支援改變的文化，以便促使組織變革成功，並提升股東及利害關係人的利益企業變革的四個階段2第十四章資訊系統的組織衝擊企業變革的四個階段(GroverKettinger,2000)創造引發企業變革的組織推動力開始進行有效的企業變革建立使變革順利的力量管理變革的施行與結果在企業進行變革的過程中，組織的特性(包含組織結構、資訊流、績效的評估準則等)也必須進行相當程度的改變，因此每一個組織都應該考量企業變革的成本效益，決定企業轉變的程度較大的轉變會帶來較高的利益，卻也必須承受較嚴重的抗拒與失敗的風險企業變革的四個階段3第十四章資訊系統的組織衝擊企業變革的五個層級1第十四章資訊系統的組織衝擊Venkatraman(1994)根據可能的利益和變革的程度，將IT所引起的企業變革分為五個層級局部利用(LocalizedExploitation)內部整合(InternalIntegration)企業流程再設計(BusinessProcessRedesign)企業網路再設計(BusinessNetworkRedesign)企業視野再定義(BusinessScopeRedefinition)企業變革的五個層級2第十四章資訊系統的組織衝擊漸進式改變－局部利用第十四章資訊系統的組織衝擊僅僅利用IS來支援個別的作業活動，包含顧客訂單輸入系統、免費顧客服務系統、內部電子郵件系統、電腦輔助設計與製造等，並沒有涉及組織流程的改變。IS本身以及績效評估的準則必須伴隨著組織特性來做適當的轉變，才能夠為企業帶來真正的效益，否則單純的使用IS很容易被競爭者仿效。漸進式改變－內部整合第十四章資訊系統的組織衝擊例如如製藥商Baxter的ASAP系統、美國航空的SABRE系統試圖將IS應用在整個組織的流程當中，包含技術上的連結、企業流程的相互依賴01為何要進行內部整合？如何比較內部整合的結果與市場上現況？管理者應該要思考的問題02劇烈式改變－企業流程再設計第十四章資訊系統的組織衝擊此適當的重新設計企業內部流程，與新的IS相互配合，又稱企業流程再造(businessprocessreengineeri