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服装电商七⼤模式及案例解析

⽬前服装电商市场包括：

1)平台电商：淘宝⽹、天猫、京东、唯品会、苏宁易购等；

2)垂直电商：邦购⽹、玛萨玛索、梦芭莎、凡客诚品、兰缪等；

3)O2O电商：优⾐库、绫致服装、红领集团、⾐邦⼈等；

4)淘品牌：韩都⾐舍、茵曼、裂帛、七格格等；

5)品牌商：太平鸟、七匹狼、雅⼽尔、欧时⼒、波司登、李宁等；

6)B2B电商：⾟巴达、中国服装⽹、⾐联⽹、中国绸都⽹、批来批往等；

7)C2M电商：量品、必要商城。

2015年全国百家重点⼤型零售企业零售额同⽐下降0.1%，服装类商品零售额同⽐下降0.3%，其

中男装和⼥装类分别下降了1.2%和0.9%。春天已经到来，但服装⾏业的寒冬却仍在继续。⾯对

挑战，传统服装零售企业唯有转变传统思维观念，积极转型才是唯⼀的出路。

如今在消费升级的⼤背景下，更⼤的市场是个性化的市场，消费将从标准化需求到个性化需求

升级。⽽最适合做个性化的就是服装产业，它介乎于个性化和标准化之间，并且服装消费过程

中的服务和体验是⾮常重要的。

所以，服装⾏业将是未来线上线下结合的新风⼝，但新服装⾏业的转型绝不是多⼏个款式和品

类的产品层⾯转型，这是治标不治本的转型，这也是为何美邦、李宁等服装巨头为何转型之路

困难重重，新服装⾏业的转型转的是经营思路、商业模式，是零售形式的彻底⼤变⾰。

模式⼀：B2B模式

典型案例：⾐联⽹

案例概述：⾐联⽹依托开展直批(服装⼚直接向服装店供货)业务的实体商家规模堪称全国之最，

其数量已远远超过⽩马等实体市场。⾐联⽹上的实体批发商主要来⾃⼗三⾏、沙河、⽩马、虎

门等服装批发基地。

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模式：

第⼀，由于⾐联⽹上下游两端的⽤户都是商业⽤户，下游⽤户追求的更是低成本，与个⼈⽤户

追求体验有所不同，这样⼀来，⾐联⽹的⽤户就不会像淘宝上的个⼈⽤户那样在乎卖家态度、

发货速度等细枝末节，这本⾝就解决了⾐联⽹在提⾼⽤户体验上的成本问题。

第⼆，⾐联⽹根据开发服装⾏业独有的⽹络防抄版系统和区域保护系统，解决服装企业对于服

装款式遭遇抄袭模仿的后顾之忧。

第三，是价值创新。将传统B2B只解决信息流的落后模式，拓展⾄资⾦流+信息流+物流的融

合。抛弃传统B2B粗放服务⼿法，以⼀“站式解决⽅案”，构建包括⽤户培训、代客装修、订单催

收等在内的保“姆式”服务体系，解决服装市场多数“⽤户不懂电商”的难题。

模式⼆：B2C模式

典型案例：韩都⾐舍

案例概述：2001年，韩都⾐舍只是⼀个在淘宝上做韩国服装的代购⽹店。从名字便知，韩都⾐

舍更像是⼀个渠道名，于2008年开始⾃建品牌。从2008年到2014年间，韩都⾐舍的销售额成长

了500多倍，已经从年⼊300万元的⼩企业转⾝成为年⼊16亿元的电商⿊马。

模式：

聚焦产品，买⼿制快速反应

⼀款产品从设计到上架，在传统时装界需要6到9个⽉，⽽互联⽹品牌每天都上新款，韩都⾐舍

每天的新款达七⼋⼗种。

传统品牌花⼤量的精⼒做渠道建设和扩张，⽽韩都⾐舍把精⼒都集中在产品上，包括产品本⾝

的设计、⽹站的视觉传达以及服务。

阿⽶巴“”⼩组管理制

韩都⾐舍最出名的当属以⼩组制为核⼼的管理模式，即稻盛和夫讲的阿⽶巴“”。在韩都⾐舍有

200个产品⼩组，每个⼩组由三⼈组成，包括⼀个设计师(选款师)、⼀个页⾯制作、⼀个是订单

维护。韩都⾐舍的每⼀款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由⼀个⼩组来完成的。

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围绕着⼩组制，韩都⾐舍的整个管理架构分为三层，⼀是与品牌相关的企划、视觉、市场部

门；⼆是IT、供应链、物流、客服等互联⽹⽀持部门；三是⼈⼒、⾏政、财务等⾏政⽀持部门。

整个公司的核⼼是产品⼩组，⽽市场、企划、设计、客服、⾏政、财务等部门全是⼩组的⽀持

部门。在每个产品⼩组⾥，责、权、利完全统⼀，也⾼度⾃主。每个⼩组对于产品的款式、定

价、⽣产量全由⾃⼰决定，但同时⼩组的KPI与销售额、⽑利率、库存周转率相关。也就是说，

⼩组业绩越好，组员的收⼊越⾼。因此，⼩组的组长必须以⽼板的思维⽅式去看数据，从⽽制

定产品策略，并关注