基于KPI的绩效考核系统.pptx

基于KPI的绩效考核系统;基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核;第一节KPI的概念及三个层次;对比要素;战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别;二、KPI的三个层次;第二节建立战略导向的企业KPI体系的意义;第三节KPI体系设计的程序;;一、确定工作产出;;确定工作产出须遵循的基本原则;二、评估指标的建立;在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。

如果这些问题得到回答，那么KPI也就得出来了：

●通常在评估工作产出时，我们关心什么(数量、质量、

成本、时限)？

●我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时

限？

●是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样

的数量指标，就把它们列出来。

●如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评

估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完

成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？;格里波特(Glibert,1992)提出了绩效管理四分法，提出从数量、质量、成本、时效(时间）四个方面衡量绩效的论点。这一原则在考核中如何应用呢？我们可以把这四个方面变成固定的表达方法：于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额数量，达到何种质量标准，简称“于用完达”表述法。

例如：

“于每月15日，用沟通协调方式，与财务部共同完成纳税计划，达到一次报批通过的水平”

“于每月30日，用财务系统，完成工资报表，达到完整可行一次通过的要求”;确定关键绩效指标的原则;三、设定考核标准;工作产出;基本标准与卓越标准;举例职位;;四、对绩效表现的追踪;对绩效跟踪计划审视;绩效表现追踪表(示例)(未完待续);工作产出;五、审核关键绩效指标;第四节建立KPI体系的方法;一、公司级KPI的建立;标杆基准法;;标杆基准

的类型;标杆基准法选择指标的基本程序：

①、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出运营的瓶颈。

②、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。

③、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源(包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆)，总结其成功的关键要领。

④、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功的经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。;成功关键(要素)分析法;成功关键分

析法的步骤;寻找企业的成功关键，基本上涉及以下三方面的问题：

第一，企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；

第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；

第三，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。;第二步;第三步;示例：某旅游公司分公司KPI的设计(企业级KPI);第二步;第三步;第四步;某旅游公司分公司一级KPI表(接上页);另一示例：“全年安全事故次数”指标关键成功要素法的多级分解;平衡记分卡法;指标类别;二、部门级KPI的建立;依据部门承担责任的不同建立KPI体系(示例);部门;依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系(示例未完);职类;职类;策略目标分解法;第一步;确定企业发展战略的步骤：

①企业发展阶段界定

企业发展阶段的定义;企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考虑五个方面的因素来划分发展阶段。见下图。;G集团下属公司发展阶段检点表;确定企业发展战略的步骤：

②影响战略展开的因素分析

对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有五项，分别为：

◆技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性）

◆产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等）

◆人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备）

◆生产准备［生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备］

◆资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等）;我们继续对于处于发展阶段的G集团A公司可能影响扩张战略展开的因素进行分析，分析结果见下表。

影响A公司扩张战略展开的因素分析;确定企业发展战略的步骤：

③企业战略重点的选择

通过前面的分析，我门可以发现影响G集团A公司的战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中人才准备的目标上不明确，经过综合分析，G集团A公司的战略重点目标最后确定为“获取更多的发展机会和人才”。;第二