管理学-陈收-第7章组织结构.pptVIP

第七章组织结构化;一个引例——某银行信贷营业部的案例;组织结构重新调整成4小组，每小组全面负责从客户寻找到支付的全过程;第一节组织设计原那么;一、组织设计：设立或变革一个组织的结构〔例如，决定决策应该在哪一层次做出或者需要有哪些标准规那么让员工去遵循〕。

二、组织设计的五条经典原那么

1.劳动分工

传统的观点：劳动分工总能产生更高的生产率。

现代的观点：在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性〔它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来〕会超过专业化的经济优势。;2.统一指挥

3.职权与职责

4.管理跨度：

一个管理者管几个下属；

趋势－拓宽管理跨度以使组织结构扁平。

影响跨度范围的权变因素

5.部门化

职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化、过程部门化

趋势：顾客部门化日益受到重视；跨越传统部门界限的团队的采用。

;第二节组织结构;一、组织结构的特性

“框架体系图表＋运行机制”

复杂性、正规化和集权化

二、机械式组织与有机式组织;三、组织设计的权变方法〔组织结构的影响因素〕

1.战略与结构

AlfredChandler认为：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。

追求探索者战略的组织必须以创新来求生存，因此有机式组织更好地适应这一战略，防御者战略寻求稳定和效率，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。

2.规模与结构

大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规那么条例也更多。

规模对结构的影响强度是逐渐减弱的，而非线形相关的。〔2000名员工的组织和300名员工的组织各自再增加500人〕

90年代的明星企业在组织结构方面的共同特征：人员更少，相对扁平而不是高耸，团队结构取代层级结构，按流程或顾客而不是职能进行组织。;3.技术与结构

;问题可分析性;4.环境与结构

机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织那么与动态的、不确定的环境最匹配。

全球的竞争，由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的愈来愈高的要求，这些都是环境因素动态性的表现，机械式组织并不适于对迅速变化的环境作出反响，因此，许多管理者将他们的组织改组为精干、快速和灵活的。

四、组织结构体系

①决策子系统④执行子系统

②指挥子系统⑤监督子系统

③参谋子系统⑥反响子系统;五、机械式组织设计选择

1.职能型结构

衍生于劳动分工，专业化的优势，规模经济，减少资源的重复配置。

关注部门利益，不利于提供训练未来的高层经理的时机。

2.分部型〔事业部型〕结构

分部或事业部一般是自治的，分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权力。

总部对各分部提供支援效劳，例如财务、法律和人力资源方面的效劳。总部也作为一个外部监管者，协调和控制各分部的活动。

分部〔事业部〕内部包含着职能型结构。

优点在于强调结果，使总部人员摆脱日常运营具体事务，专注于长远战略规划，也有利于培养高级经理所必需的多方面才能和全局视野。

缺点在于活动和资源出现重复配置。;直线制组织结构;职能制组织结构;直线职能制组织结构;事业部制组织结构;;六、有机式组织设计选择

1.简单结构

2.矩阵结构

综合优势：将产品部门化对结果的侧重和责任感与职能部门化的专业化优势结合起来。

部门化的五个要素〔职能、产品、顾客、地区、流程〕相互组合，例如：职能＋产品〔工程〕。

矩阵中的员工有两个上司：①职能部门经理②产品或工程小组经理。

缺点：放弃了统一指挥的原那么，在相当程度上增加了组织的模糊性，容易产生权力斗争。

3.网络结构;

;网络结构;七、有机的附加结构设计

目的：保持总体的机械式结构，同时具备有机式结构的灵活性。

两种形式：

任务小组：临时性的，消费品生产企业常用的一种手段。

委员会：临时性或永久的，只是一种附加的设计，委员会的成员长久地隶属于某一职能部门。〔上市公司的薪酬委员会、战略与开展委员会〕;设计选择;第三节组织制度化;一、职权、职责和权力

职权和职位相关，而与任职者没有任何直接的关系。

职权－直线职权和参谋职权

职责－最终职责和执行职责

权力：一个人影响决策的能力/一个人(A)借以影响另一个人(B)的能力。

依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的根底。

权力与依赖关系的性质和强度由三个因素共同决定：资源的重要性、稀缺性和不可替代性。

制度权与个人魅力：职权是制度权，它是权力的一种。

职权与权力的概念区分－锥体的比喻

权力的5种来源：强制权力