组织效率诊断报告.pptVIP

课程内容;一、组织效率影响因素;管理体系与制度;２、组织效率理论;组织效率与管理系统;基本管理模型;四种组织管控模式的综合比较;控股公司战略设计师运营商功能型;二、案例;３、华南光电有限责任公司2005年的营业收入16147.91万元。营业支出15960.20万元，毛利5515.88万元，毛利率到达34%，期间费用5303.01万元，2005年公司利润总额为-832.55万元。最终利润为负，说明该公司在现有经济规模下工厂期间费用太高，即使企业赚取的产品毛利较高也无法弥补。

４、问题的提出

是什么原因导致该公司的运营能力、获利能力低下？造成运营效率低的根本原因是什么？;控股公司战略设计师运营商功能型;华南光电组织管控模式转变;由块为主的模式向以条为主、纵向集成的模式转变;课堂讨论题:;(1)和现代企业组织的运行模式不符

现代组织运行模式要求建立相应的现代企业制度,而我国大多数国有企业根本上还是沿袭方案经济时代的体制,组织结构设置不合理,不符合现代企业组织运行模式的要求.

(2)组织不能成为战略的有效载体

战略决定结构,结构传承战略.这是组织运行的根本规律.而我国的国有企业的组织结构设置根本上和战略相别离,还谈不上和战略相匹配,更谈不上成为战略的有效载体.

(3)公司法人治理结构不健全

我国的许多国有企业还没有进行股份制改造,根本上还在沿用国有独资企业的优势,缺少有效的法人治理结构.;(4)部门设置分散,职能交叉

部门设置分散,职能交叉,组织管理效率较低,这是我国国有企业的一个通病,不用多讲.

(5)人力资源配置不合理

和人浮于事形成鲜明比照的是,我国的国有企业缺少高级人才,由于没有相应的人才,因此对资本经营、战略研究知之甚少,部门设置也较为薄弱.

(6)集团总部、子公司职责分工不清

在宏观层面上,我国的国有企业集团总部、子公司职责分工不清也是一个普遍问题,许多国有企业的集团总部也在从事具体的经营活动,而管理职能缺失.

(7)事务性工作多,机关效劳职能不健全

人浮于事并没有给我国国有企业带来高效??,而是造成集团控制、协调、效劳职能的不健全.;华南光电总体经营状况分析;１、经营状况分析的有关财务知识;〔1〕运营能力象征速度

运营能力是企业在经营中，你的存货周转速度和应收帐款周转速度。主要表达在资产负债表上，存货和应收帐款有两个比率：存货周转率和应收帐款周转率。

存货周转率＝销售本钱／平均存货

应收帐款周转率＝销售收入／应收帐款平均额;〔２〕获利能力表达效率

销售毛利率＝〔销售收入－销售本钱〕／销售收入

这就是损益表中的主营业收入减去本钱，然后除以你的收入，毛利率是在没有交税之前，还没有扣除费用之前算的。那么这笔钱还得扣除税钱，扣除损益表的相关费用，比方经营费用、管理费用，还有财务费用。

有了毛利率不一定有利润。

销售净利率＝净利润／销售收入;〔３〕偿债能力反映质量

偿债能力有短期偿债能力和长期偿债能力，它有两个指标，一个是流动比率，一个是速动比率。

流动比率＝流动资产／流动负债

流动比率的标准值是2：1，也就是说，你的流动负债要用流动资产来归还，出于最平安的考虑，流动资产应该是流动负债的两倍。说明你的偿债能力是比较好的。;速动比率＝速动资产／速动负债

流动资产中有一局部资产不是马上就能流动起来变现的，那么，我们把它的主要局部存货排出去，剩下那局部流动资产就是比较好流动的东西了，就是变现能力更强的。这个速动资产，它与负债之间是1：1的关系，也就是说，一旦短期负债到期，马上变现就能还给债权人。;长期偿债能力，是指归还长期负债的能力，叫资产负债率。

资产负债率＝负债总额／资产总额

这两个数字在资产负债表中全有，算出来以后就看出你的负债率，有些企业负债率高达100%，就是说，你的所有负债总额等于你的总资产。这种情况下，你的企业哪有钱还啊？总资产中既包括流动资产，还包括固定资产、无形资产和流动性更差的资产。这些资产加起来本来变现能力就低，加在一起才相当于你的流动负债，对于这样的企业，很少人敢借钱给你了。;XXXX的短期偿债能力和长期偿债能力不强,资产流动性和变现能力差;公司目前还面临相当大的资金风险;XXXX的军品收入占主营业务收入的95%以上;华南光电组织架构现状分析;组织形式;传统的组织设计方式——职