销售业绩衡量解决方案.doc

销售业绩度量：要量筒、不要烧杯

———如何防止销售人员恶意转移业绩以获取高额奖金？

问题引出

×××商贸，绩效管理及激励体系咨询项目，解决方案初稿演示会上……

当项目经理讲到如何确定绩效目标和设计奖金分配方案时，企业的管理层提出一个问题：“这样的绩效目标设定和奖金分配，会不会使销售员钻漏洞。比如说人为地恶意将销售业绩从某个考核期转移到其他考核期，使得个人的总奖金收入在业绩总水平不变的情况下最高？”

原因分析

这个问题引起了我们的深思。我们的绩效考核和奖金分配设计方案是这样的——

采用定额标准考核法，对比事先确定的当月销售业绩指标标准定额，销售员按照月销售业绩完成率提成获得月奖金，如下图所示。

任务

任务

完成率

0

100%

实得

奖金

奖金

基数

▲

计算公式：

Q=

Q=

W*A*λ,W≤100%

A+（W1）*A*λ,100%＜W≤W限定值

A+（W限定值1）*A*λmax,W＞W限定值

其中：Q——实得奖金

W——任务完成率

A——奖金基数

W限定值——任务完成率的最高限定值

λ——奖金基数调节系数（示例如下表）

业绩完成率

≤60%

6080%

80100%

100%

100130%

130160%

160200%

200%

奖金基数

调节系数

我们的本意是，通过设定一系列的调节系数来调整不同任务完成率区间内的奖金基数高低，从而加大对高绩效员工的正强化激励力度，起到激励杠杆的作用。然而，社会生活中的博弈现象无处不在，每个人都会根据另一方的策略采取相应的对策，以使自己的利益最大化，绩效管理也不例外。

在本设计方案中，将总目标分解到每个月，不同业绩完成率区间内的奖金基数调节系数不同，这样就使得员工可以通过调整自己的销售行为发生时间，在不增加总业绩的情况下获得较高的个人收益。

如下图所示，一个销售人员的销售任务完成率曲线显示，在没有市场行情突变的情况下，3、5两个月份的销售业绩的突然上升很异常。经调查，是销售人员操纵了客户的购买发生时间，将本应在1、2月份实现的销售推迟至三月份，将6月份才可能发生的客户购买提前至5月份实现。这样，销售员可以在较高的调节系数档次上获得更高的奖金收益，远远多于由于上期业绩没有完成导致的奖金受罚的数额，从16月份总体来看销售业绩并未实现真正的增长，业务员却通过操纵销售发生时间实现了个人收益的最大化。

导致结果

高额奖励不是由于业绩的提升导致，破坏了激励的公正性，打击了真正高绩效员工的积极性，产生错误的业绩导向；

人为操控业务的发生时间，使得业务波动性较大，导致公司的采购管理（临时采购、采购及时性）、库存管理（增大库存以防突然大量要货）、资金管理（资金供给、应收帐款）、客户服务（由于发货及时性差、退换货等导致的客户投诉）、人员管理（客户资源被业务员控制）的不稳定性增大，管理成本、财务成本、人力成本加大。

解决方案

指导思路

软硬两手抓

软：纠正错误业绩观和价值观，强调业绩考评的主要目的是帮助员工改进业绩、提升技能；

硬：完善方案的控制机制，堵塞漏洞。

适用条件

成熟市场、成熟业务，业务员为获取高额奖金而恶意操纵销售任务的完成；

市场原因导致业务剧烈波动不是本方案要解决的问题，应从绩效目标的设定、考核方法的设计方面寻找解决方案。

具体方法

如果将传统的月度业绩指标看作一个个独立的烧杯的话，刻度线即为业绩水平，其中有一条预期目标业绩线（对应于100%业绩完成率）。每月实际业绩完成就象向烧杯中注水，由于烧杯互相独立，所以业务员可以人为决定向哪个烧杯中注水，以此获得相应的回报。这就产生了前述的恶意转移业绩行为，我们称之为“烧杯效应”。

现在——

我们将各个烧杯层叠在一起，形成一个大的“量筒”，但是烧杯的底部并未打通，每个烧杯区段对应于一个考核周期，仍有原来的业绩刻度线；

正常情况下，业绩按发生时间注入相应的区段内，根据每个区段的预期业绩目标予以评估，并给付奖金；

当发生恶意的操纵销售业绩时，如图1所示，将1、2月份的业绩转移到3月份，1、2月份按照计算公式核算当月实得奖金，3月份的超额部分首先用于弥补前期业绩亏欠额，弥补之后如果仍超过当月业绩目标，则按照公式计算应得的超额奖金；即此时烧杯底部自然打开，“水流”向下流动填满下面的“烧杯”；

如果超额业绩不能完全弥补前期亏欠时，则按照有利原则优先弥补对员工的奖金最有利的业绩亏欠部分；即“水流”会有选择地流到相应的对员工的奖金获得最有利的位置，不一定必须先填满底部，再顺序向上填满；

不是简单地将几个周期的业