《高级管理策略》课件.pptVIP

*************************************蓝海战略1价值创新蓝海战略的核心是价值创新，即同时提高买方价值并降低成本。这与传统的价值-成本权衡思维不同，强调突破现有竞争边界，创造新的市场空间。例如，任天堂Wii通过简化游戏设计，降低技术复杂度，同时创造了全新的体感互动游戏体验。2战略画布战略画布是分析和展示行业竞争因素及企业战略定位的视觉化工具。横轴代表行业竞争因素，纵轴代表企业在各因素上的投入水平。通过比较企业与竞争对手的价值曲线，可以发现创新机会和差异化空间。3四项行动框架通过回答四个问题重构行业边界：哪些因素可以削减？哪些因素可以降低？哪些因素需要提升？哪些因素需要创造？这四个问题帮助企业打破价值-成本权衡，重新定义竞争规则。4六条路径原则寻找蓝海市场的六条路径：关注替代行业、关注战略群体、关注买方链、关注互补产品与服务、关注功能性与情感性诉求、关注时间维度。这些路径提供了系统性思考创新空间的框架。第四部分：战略实施组织结构调整设计支持战略的组织架构1资源配置优化按战略重点分配人财物资源2系统流程再造建立高效的管理和业务流程3领导与文化塑造提供战略领导力和文化支持4变革管理推进有效管理战略变革过程5战略实施是将战略规划转化为具体行动的关键环节，也是战略管理中最具挑战性的部分。研究表明，约70%的战略失败发生在实施阶段，而非制定阶段。成功的战略实施需要全方位的组织支持，包括适当的组织结构、充分的资源投入、高效的管理系统和强有力的领导。战略实施是一个持续的循环过程，需要不断监控进展，及时调整行动，确保战略目标的实现。在实施过程中，需要特别关注战略与组织能力的匹配，员工对战略的理解和认同，以及跨部门协作和信息共享机制的建立。组织结构设计1功能型结构按照组织职能（如生产、市场、财务、人力资源等）划分部门，适合规模较小、产品线单一的企业。优点是专业化程度高、管理链条清晰；缺点是跨部门协作困难、对市场变化响应慢。如小型制造企业多采用此结构。2事业部结构按照产品、地区或客户群体设立相对独立的事业部，每个事业部拥有自己的功能部门。适合多元化经营的大型企业。优点是决策下放、市场响应快；缺点是资源重复、协同效应弱。如华为的运营商BG、企业BG和消费者BG。3矩阵结构同时按职能和项目/产品设置双重管理系统，员工同时向职能经理和项目经理汇报。适合需要跨领域协作的创新型企业。优点是资源灵活调配、专业知识共享；缺点是权责不清、冲突管理复杂。如IBM全球服务部门采用此结构。4网络结构通过战略联盟、外包和虚拟团队等方式构建的松散组织网络。适合快速变化的行业和全球化企业。优点是灵活性高、专注核心能力；缺点是协调成本高、控制难度大。如耐克主要专注设计和营销，生产则通过全球供应商网络完成。资源配置战略性资源配置资源配置应以战略优先级为导向，将有限资源集中投入到关键战略领域和核心业务单元。这要求企业明确战略重点，区分核心业务和非核心业务，并据此制定差异化的资源分配方案。有效的资源配置需要克服历史惯性和政治因素的影响，避免按部门规模或历史份额机械分配资源。研究表明，资源配置的灵活性与企业绩效呈正相关关系。人力资源配置人才是最关键的战略资源。企业应根据战略需求规划人才结构，将最优秀的人才分配到最具战略重要性的岗位。这包括关键管理职位的人员配备、核心技术团队的组建、以及高潜力人才的培养与部署。华为的轮岗制度和阿里巴巴的赋能体系都体现了战略性人才配置的理念，通过人才流动促进组织活力和知识共享。财务资源配置资本预算和投资决策是财务资源配置的核心。企业需要建立科学的投资评估和筛选机制，确保战略性投资获得足够资金支持，同时控制风险和保持财务弹性。如阿里巴巴采用三级跳投资模型，将投资分为战略探索、规模化和价值收获三个阶段，并针对不同阶段设定差异化的资源投入策略和评估标准。战略领导战略引领战略领导者需要构建并传播清晰的组织愿景和战略方向，帮助成员理解战略意图和目标。他们通过战略思考和前瞻分析，识别长期机遇和威胁，引导组织未来发展方向。如任正非提出的管道战略为华为长期发展指明了方向。战略协同战略领导者需要协调组织各部分的行动，确保资源配置和日常决策与战略目标一致。他们需要打破部门壁垒，促进跨职能合作，构建支持战略实施的组织系统。阿里巴巴的大中台、小前台架构体现了这种战略协同理念。变革推动战略领导者是变革的推动者和变革阻力的克服者。他们需要创造变革动力，管理变革过程，应对变革阻力。海尔张瑞敏推动的人单合一模式改革和联想柳传志实施的接班人计划都是战略变革领导的典型