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美的集团的存货管理VMI双向挤压供给链本钱组员：208

VMIVMI，又称供给商管理库存。是指供给商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。作为近年来在理论与实践上逐步成熟的管理思想，VMI得到众多国际大型企业的推崇。大型零售商如沃尔玛、家乐福是实施VMI的先驱，通讯IT行业的联想、朗科、惠普、戴尔、诺基亚等都是成功实施VMI的典型。

VMI

人物简介何享健，1942年出生于广东顺德，美的集团的创始人。1980年开始制造风扇，进入家电行业；1992年毅然推动美的进行股份制改造；1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。2009年8月，何享健辞去公司董事局主席及董事职务。2012年8月26日，何享健卸任美的集团董事长。

背景介绍美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，1980年正式进入家电业。现在拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。2012年，美的集团整体实现销售收入达1027亿元，其中外销销售收入达72亿美元。2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值到达653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。

美的集团美的存货管理水平：由历史资料来看，美的的存货周转速度在不断提高，尤其是自2008年以来，存货管理效果显著。这说明其营运资金占用在存货上的金额减少，流动性增强，存货转换为现金、应收账款等的速度加快，企业销售效率和存货使用效率在提高。

美的“三大战略”一、“总本钱领先”战略对于美的而言，“总本钱领先”首先是以超级产能规模为根底的行业本钱领先，其中包括采购、生产，信息管理、渠道优化及效劳效率的优势。美的制冷家电集团CEO方洪波提出的产能扩张战略就是这一思路的集中表达。通过从产品销售到售后效劳的系统工程，美的率先占领市场，在后续的竞争布局中形成自身的战略优势。

美的“三大战略”二、“零库存”战略美的作为供给链里的“链主”，即核心企业，居于产业链上游且较为稳定的供给商共有300多家。其中60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有局部供货商在三天以内车程，只有15％的供货商距离较远，对于这剩下的15%的供给商，只需要在美的周围租赁仓库就可以。

美的的“三大战略”三、“消解分销链存货”战略在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的局部电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核，运用这些信息，通过合理预测制订其生产方案和安排配送方案以便补货。理想的模式是：经销商根本不用备货，缺货时，美的立刻自动送过去，而不需经销商提醒。这种存货管理上的前移，可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。

VMI成果：1、供给商的库存保证三天的需求即可2、美的的零部件周转率上升到70-80次每年3、美的的零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供给商管理并承担相应本钱4、资金占用率低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存本钱直线下降——致使美的的材料本钱大幅下降

VMI的实施对于供给商和销售商具有双方利益。1、对销售商：①降低了库存管理和供给商管理的本钱，可以集中开展核心能力；②降低了缺货率和积压率；③将方案和定货工作转移给供给商，降低了运营费用；④在恰当的时间，适量补货，提高了供货速度，提升了总体物流绩效；⑤供给链库存环节本钱的降低带来最终产品价格降低，可增加竞争力并增加销售收入。

2、对供给商：①通过销售点数据透明化，简化了配送预测工作；②掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，更有效安排生产；③结合当前存货情况，使促销工作易于实施；④按顾客要求进行生产改进，提高产品质量，减少分销商的定货偏差，减少退货；⑤需求拉动透明化、提高配送效率，以有效补货防止缺货。

3、共同利益：①提高了整体供给链处理速度，可以实现更有效的库存管理和订货决策；②降低双方采购订单、发票、付款、运输、收货等交易时间和交易本钱；③通过计算机互联通讯，减少了数据过失；④加强双方的伙伴关系，为双方长远开展奠定坚实根底；⑤各方更专注于提供更优质的用户效劳。防止缺货，使所有供给链成员受益；真正意义上的供给链合作伙伴