2024年春国开《员工绩效考核与绩效管理》纸质形考册 .pdf

员工绩效考核与绩效管理形考册（本科）

使用说明：

1.本门课程共有5次次形成考核任务，每次任务占形考任务总

分的的20%,而形考成绩

的占本课程总成绩的50%o

2,对形成考核新认识：它不是平时的作业，而是开放式的、需要多次和

多种方式来

回答的各种问题所组成的一种开卷考试。故学生回答形考题不得使用电脑打

印或复印，否则

计零分。

3,形考作业中的案例分析题，要结合所学理论和知识进行分析。对于每个

案例问题的

分析和解释，答案都不是惟一的，但要求自圆其说。

员工绩效考核与绩效管理课程第一次形考(100分)

案例分析

美林公司：从绩效评价到绩效管理的转变

美林公司(MerrillLynch)是一家全球知名的财富管理、资本市场服务和

咨

询公司。美林公司为全球范围的私人客户、中小企业、机构和公司客户提供

资本

市场服务、投资银行和咨询服务、财富管理、投资管理、保险和相关产品及

服务。

作为投资银行，美林公司还是证券和资产等衍生品的交易商和承销商，是公

司、

政府、机构和个人的战略顾问。美林公司总部位于美国纽约。美林公司在全

球150

多个国家和地区设有分支机构，管理的客户总资产约为2.2万亿美元。

美林公司过去的绩效管理重点停留在对员工的简单评价阶段，转变之后的重

点则着眼于提高员工绩效。为此，美林公司在绩效管理过程中非常重视绩效

辅导、

绩效反馈以及管理者与员工之间的绩效沟通。绩效评价在美林公司的绩效管

理系

统中仍然占有一席之地，但已不再是关注的唯一重点。每年年初，美林公司

的员

工要与其管理者共同制定工作目标。到了年中，管理者要对工作目标进行评

价，

并对员工行为适时做出调整，从而确保其能够达成工作目标。同时，管理者

还要

关注个人发展计划的实施情况O到了年底，管理者要对员工的绩效进行评价,

并

结合360度反馈获得的信息对员工需要改进的方面提出建议。在整个绩效管

理周

期内，管理者要给员工持续的绩效反馈，以帮助其顺利实现工作目标。为了

适应

绩效管理体系的变化，美林公司出台了一系列举措。一方面，美林公司将绩

效评

价结果的等级从五个缩减为三个，这样就避免了管理者在与员工面谈时总是

解释

为什么将其评价为某一等级的情况，能够将时间和精力放在如何提高员工绩

效上。

另一方面，美林公司加强了对管理者面谈技巧方面的培训。美林公司一直将

管理

者与员工的有效沟通视为绩效管理成功的重要基础。因此，为了让管理者在

绩效

管理周期内与员工持续不断地进行良好沟通，美林公司制定了全方位的培训

计划，

如对管理者如何开展面谈的培训、如何与员工共同协商从而制定目标的培训

等。

请结合上述案例回答以下问题：

1.你认为美林公司转变之后的绩效管理系统有哪些特点？

2,试结合美林公司的实际，谈谈绩效管理与绩效评价。的区别体现在哪

些方面。

员工绩效考核与绩效管理课程第二次形考（100分）

案例分析

飞利浦中国如何引入平衡记分卡

飞利浦中国着手在1998年引入平衡计分卡，但是它没有马上实施，而是花

费

了三年的时间对公司的员工进行辅导，到2001年才正式上马，这中间的过

程之繁

琐，耗时之久让人不可思议，但正是这样的操作才保证了后来BSC能在飞利

浦中

国成功的实施。这个过程中，最为艰难的部分就是将战略目标要分解并量化

成

KPI,因为这将直接关系到员工的切身利益，包括他们的考核、加薪、晋升。

飞利浦中国成立了一个由所有高层参与的委员会，每一项目标指数和KPI

都

要反馈到委员会，然后委员会与利益相关人员进行反复的沟通，直到达成双

方的

认可。每个员工都明白，自己的工作和业绩表现情况，不仅仅关系到自身的

利益，

更关系到公司的发展。

但对于飞利浦中国来说，下行通道的顺畅只是一个方面，更重要的是，信息

上行渠道的透明化和快捷。

据介绍，在2001年末的年度管理会议上，公司对