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总部-老板

总部老板年终/季终/月终/周终通过沙盘首页总览实时市场大盘变化，获知OPPO市场表现，感知市场总体需求，辅助销售目标的制定

老板对某些特定战区、国家或者地区感兴趣，想了解局部的市场大盘和OPPO表现，可以点选区域查看对应的信息。

通过浏览不同地区的大盘和OPPO表现，老板能够发现存在问题的区域。为了找到该区域存在问题的原因，老板可以从外部和内部两个角度进行分析。

通过外部角度，老板可以结合不同宏观经济指标了解外部宏观经济对大盘和自己市场份额的影响，同时可以查看外部市场竞情判断问题来源是目标制定还是内部运营。

对于内部运营导致问题的地区，老板为了识别问题产生的运营模块，老板可以进入首页的PSI和基本面模块进行下钻分析。

老板在看完宏观、渠道PSI和基本面模块后，可以将存在的问题模块反馈到负责的部门，由部门人员查看详细模块进一步分析

战区-司令

中国区-战略与路线图规划部

战略管理经理-李靓

作零售价调整时，需要参考宏观大盘的价格变动（宏观市场-宏观经济），在宏观竞情部分交叉分析品牌的市场表现和价格区间（宏观市场-宏观竞情）看品牌在价位段的份额，交叉分析价位段和产品SO（渠道通路，手机销售情况概览）看不同产品对品牌在不同价位段份额的贡献

对于未进入市场，根据宏观经济指标判断是否适合进入市场【宏观-宏观经济】

为了节约渠道通路的成本，提高供货效率，需要看到在不同时间颗粒度上下钻到SKU粒度的PSI数据（渠道通路-渠道通路概览）以及发货销售情况（渠道通路-销售情况）信息，主动监控货物流通层级，及时发现产品积压和去库存的问题，提高产品利润

寻找一段时间内的销量和份额变化原因，需要从分销和门店角度分析销售方面存在的问题。

产品进入市场之前，需要交叉分析同类型地区的基本面和品牌/产品市场表现，评估新产品在市场合理的基本面设置【渠道基本面】（类似爆品追踪）

中国区-渠道管理一部

高级主管-郑楠、渠道经理-李子为

监控一代的进销存、二代进销存【渠道通路】

基本面门店

产品上新，看产品、渠道、零售的维度GTM（产品、定价和产品管理）；

宏观，对于预测分析有强需求

中国区-零售管理部

主管试用-黄伟群

监控销量；

安排人员的投入和产出人员：数量、

级别、单产、不同门店以及不同级别的人员单产、上市阶段培训进度、收入（代理商关注）；

促销资源投放等过程清晰化，提升门店作业的效率：门店：数量、分档、各级别门店的走势、销售情况变化、门店产出比ROI、销售能力（体专店看坪效，门店主要看ROI）。形象物料

产品上市操盘：需要投入哪些产品、是否到位。需要结合客户属性和门店属性

中国区-服务转型部

高级数据分析工程师-石开元

从货的方面：是否缺货或者拿货后是否能卖出去

中国区-IOT销售部

部长-张飞

IOT销售监测

把相似市场总结梳理分类，并对相似市场以月或季度进行相关基本面和业务工作的横向对比，来发现优秀区域为什么做得好或落后区域为什么做得差。

市场负责人上报目标后，需要追踪基本面情况，判断是否可以支撑目标的达成。

效能细分到作战单元，完成“同类型市场/门店分析”后，渠道部研究为什么做得好，并提炼出定性的发现，成为下一步工作的指导。

销服-战规与运营-MI

行业与竞争研究经理-邱晓敏

行业数据分析，和GFK合作，他们每个月提供数据，我们会做分析，他们会给一部分分析，但我们再从我们的视角梳理一下，最后给老板，这个最终服务大老板和战区司令，目前项目的进度，顺了以后会考虑战区细一些的层面，目前给老板看一个大面，不会看太细的，因为老板不会在意，到时候触出问题再去追

看竞争。涉及渠道变化、大盘变化和竞争对手变化都。竞争会更加细颗粒的研究，比如三星最近下滑了，我们会看他为什么下滑，出现的原因，从系统化的角度，而不是只看数的变化，会请外部调研公司做输入，物流，渠道分销的东西，做更细致研究。

看宏观财报类的，会研究就属于BI类型。各家上市的公司都会披露自己的财报，然后披露财报之后，它的一些商业模式的一个转变，或者是等于最近的一些动态，比如说华为的HMS这些东西.

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战略：会讨论3-5年战略规划。对于基础、常规数据的诉求较低，不负责销量推演。

产品规划：例如下一代Reno,会在产品规划方面提供更多输入和诉求，主要从竞争情况来判断产品的诉求、识别风险和问题。

产销协同：负责市场大盘和产品布局演进，同时关注市场竞争及OPPO自身情况，涉及不同产品类型及发货、销售数量。需进行销量预测。

GTM：分为参与产品、定价和产品管理三个部分。我们关注产品组合的情况，拉通所有GTM。目前数据支撑情况很差。GTM需要关注竞争和外部情况，但目前信息闭塞。需要打通传播、营销数据。线下渠道级别、精细化渠道操作需要足够细的数据，目前有诉求，但未达到使用要求。根据产品全生命周期，需要实现快速铺