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讲透中国合伙人四大模式，看完豁然开朗！

一、合伙制的本质与内涵

合伙制并非仅仅是一种简单的激励手段或方法，其意义深远，涉及企

业多个关键层面的重构。从战略角度看，企业需重新审视自身发展方向，

确保合伙人的目标与企业战略高度契合。在公司治理方面，要构建新的决

策机制和权力分配体系，以适应合伙制的要求。组织架构也需调整，促进

各合伙人之间的协同合作，提升组织效率。同时，重新定义组织与人的关

系，从传统的雇佣关系转变为合作共赢的伙伴关系。

合伙制的推行，需要回归到多个重要方面。首先是合伙人精神与文

化，强调共同奋斗、相互信任和认同的价值观，这是合伙制成功的基石。

其次，要明确合伙人的机制要点，包括合伙人的标准、评价体系、激励方

式以及退出机制等，确保合伙人团队的质量和稳定性。再者，企业推行合

伙制离不开系统的管理变革，提升管理体系的科学性和有效性，以支撑合

伙制的顺利实施。最终目的是实现企业的持续发展，打造一个能够凝聚各

方力量、创造长远利益的事业平台。

二、合伙制的适用场景

合伙制并非适用于所有企业，它具有特定的适用场景。知识型企业，

以知识员工为主体，注重创新和知识创造，这类企业适合采用合伙制，因

为它能充分调动知识员工的积极性和创造力，实现知识的共享与协同创

新。轻资产企业，由于资产结构相对灵活，更依赖人才和智力资源，合伙

制有助于整合各方资源，降低运营成本，提升企业竞争力。处于创业期的

企业，面临诸多不确定性和挑战，合伙人之间的紧密合作和共同投入能够

增强企业的抗风险能力，推动企业快速成长。而当企业处于战略转型变革

时期，需要突破传统思维，引入新的理念和资源，合伙制可以为企业带来

新的活力和发展机遇。

在企业内部，也并非所有人员都适合参与合伙。核心人才由于其对企

业的关键作用和独特价值，是合伙制的重点对象。通过给予核心人才合伙

人身份，能够增强他们对企业的归属感和责任感，激励他们为企业的发展

全力以赴。同时，合伙制也不应局限于内部人才，还可以吸引外部优秀人

才加入，为企业注入新的血液和创新元素。

三、合伙制的四大模式剖析

小米模式：创业团队的打造

雷军认为，在当今时代，单打独斗已成为历史，合伙制是未来创业的

趋势。小米的合伙机制核心在于打造一个强大的创业团队，凝聚优秀人

才。小米团队由八个人组成，其中五个海归、三个土鳖，他们平均年龄

43岁，在各自领域都能独当一面。这些人原本都是发了财的投资人，拥

有丰富的资源和经验，他们选择聚合在一起，是为了实现自我创造，从事

一项伟大的事业。

他们解决了基本生存问题，不再为五斗米折腰，因此能够全身心地投

入创业。他们愿意共担风险，甚至可以只拿象征性的一块钱工资。这种创

业机制使得小米能够吸引到最聪明、最能干、最有意愿干的人，为企业的

发展奠定了坚实的基础。

阿里模式：解决人力资本话语权

马云将合伙制提升到机制、制度和政策的高度，认为未来的竞争是合

伙人制度的竞争。阿里的合伙机制主要解决了人力资本的话语权问题，通

过同股不同权的设计，确保创始企业家与人力资本拥有比货币资本更大的

话语权。

阿里的最大股东是软银，第二大股东是雅虎，但马云通过AB股结

构，虽然仅拥有9.4%的股份，却在董事投票权中超过了60%。这使得马

云能够对公司进行有效的控制和改革，实现了人力资本和创始人对企业的

主导权。同时，阿里的合伙机制还进行了分类，包括永久合伙人、普通合

伙人、荣誉合伙人等，不同类型的合伙人享有不同的权利和待遇，形成了

一个完善的合伙人体系。

华为模式：利润分享与控制

华为的合伙机制本质上是一种利润分享模式，而非基于股权。90年

代，华为也曾采用股权模式，但后来发现人才流动频繁，导致利润分享不

公平，且任正非的股权分散，难以实现对公司的有效控制。于是，华为从

美国考察回来后，策划并推行了利润增强制，即虚拟股权。

员工拿到的股权只是一种分红机制，在公司工作时参与分红，离开公

司时股权由公司回购，再卖给新人。这种方式保证了任正非对公司的百分

之百控制，同时激励员工持续为企业做贡献。华为的获取分享制也是基于

员工为企业创造的绩效进行利润分享，80%的员工拥有华为98%的分红

权，使得员工与企业的利益紧密相连，共同为实现企业的目标而努力。

温氏与OPPO/VIVO模式：管理事业合伙机制

温氏和OPPO/VIVO创造了管理事业合伙机制，取得了显著的成效。

温氏通过建立管理平台，利用互联网将5万