大商务管理变革解锁项目盈利新潜能（可编辑）.pptxVIP

大商务管理变革解锁项目盈利新潜能;;大商务”管理-是什么-管理理念;;大商务”管理-做什么-管理目标;大商务”管理-做什么-管理目标;;大商务”管理-做什么-管理目标;;;;举;序号;大商务”管理-做什么-分解目标;;举;大商务”管理-做什么-分解目标;

序号;;;序号;;;;全面分析项目的收入和成本，从中寻找开源和;信息识别;合同交底策划;;结算策划;1、树立管理标杆，带动管理提升;对比项目;序号;;;;大商务策划贯穿始终;前期预算策划;过程结算策划;竣工结算策划;;先算后干盯责任;边干边算六步法;边干边算五连环;干后再算促足收;干后再算硬考核;价值创造铁三角;重视“全”科学合理控制成本;突出“算”精打细算控制成本;抓住“技”巧用技术进步控制成本;综合分析工程项目发生发展的环境和要素，主动研究客观存在或隐含的风险和不利因素，在满足施工质量、安全和工期要求的前提下，实现经济效益最大化。;对内“节流”——

方案经济

性分析策划方法;项目施工各阶段主要商务策划方法;对外“开源”——二次营销策划方法;对内“节流”——

方案经济性分析策划方法;

序号;序号;序号;序号;序号;;项目分项成本管控是项目成本管理的重点和难点，需要不断总结研究创新管控模式，不断提升项目成本管控能力。;;;;项目成本精细化管理工具;项目成本管理方圆管理工具;;企业层面践行方圆精益成本管理;抓成本测算，保经营效益

标前成本测算

?存在不测算、依定额简单测算、测算与投标方案脱节、测算与实际成本支出脱节等；

?危害：错误决策、低价中标、目标责任难下达（两种情况：项目经理盲目签与拖延签）、项目实施困难、进入恶性循环。

抓标前成本测算

?a、企业层面重视：

?测算作为合同评审的依据之一；

?经济线检查时对照策划检查测算的合理性；

?严格项目竣工结算后考核项目经理，通报预期利润、责任上交以及过程考核及实际上交的对比情况。;企业层面践行方圆精益成本管理;企业层面践行方圆精益成本管理;抓过程管控，保管理效益

?商务策划

?项目策划的组成部分；

?企业主导，牵头、审批，项目编制；

?以标前成本测算、合同交底为基础；

????进行方案选择、资源组织等方面的技术经济比较；

?及时性，如“四个策划”，确保受控。

?集中采购

?法人管项目的体现，总公司的要求；

?规模扩大凸显集团采购优势，如近几年钢材集中采购；

?集中采购是保质量的前提下降低成本的必由之路；

?集团、公司、分公司层面集中，逐步形成集团和区域网上采购信息平台;企业层面践行方圆精益成本管理;项目层面践行方圆精益成本管理;项目层面践行方圆精益成本管理;项目层面践行方圆精益成本管理;项目层面践行方圆精益成本管理;大商务成本管理;大商务成本管理的八大核心;大商务成本管理的内涵;大商务成本管理的理念;大商务成本管理基本要求;工程项目初期预算分配的依据;工程项目初期预算分配;工程项目初期预算分配;严格审查工程项目初始预算;制定工程项目分包策略接口;制定工程项目与财务的接口;按照成本要素分解;项目工作结构分解;按照国家或部门颁布的概算指标计算。

专家咨询法。

生产能力估算法。;项目成本精细化管理的几个基本问题;“两层管理”：明晰公司和项目部两层责权利经济关系;“四大机制”：构建项目全链条，实现闭环管理--机制1项目经理责任制;“四大机制”：构建项目全链条，实现闭环管理--机制2合约交底策划制;“四大机制”：构建项目全链条，实现闭环管理--机制3分供招标选择制;“四大机制”：构建项目全链条，实现闭环管理--机制4预警监督风险制;抓住项目重点环节，实现精益化管理—双预控、责任预算及分解;抓住项目重点环节，实现精益化管理—过程动态管控、分包管控;抓住项目重点环节，实现精益化管理-物资材料管控;抓住项目重点环节，实现精益化管理—机械设备、间接费用管控;抓住项目重点环节，实现精益化管理—成本核算分析;抓住项目重点环节，实现精益化管理—收入及二次经营;抓住项目重点环节，实现精益化管理--收尾及考核兑现;研讨：工程项目成本控制的主要工作、关键目标任务及精细化管理失灵的应对措施;案例1：中建二局华北公司北七家项目;案例1：中建二局华北公司北七家项目;案例1：中建二局华北公司北七家项目;案例2：大商务体系构架下的成本管理信息化实践;案例2：大商务体系构架下的成本管理信息化实践;案例2：大商务体系构架下的成本管理信息化实践;案例2：大商务体系构架下的成本管理信息化实践;案例2：大商务体系构架下的成本管理信息化实践;案例2：大商务体系构架下的成本管理信息化实践;案例2：大商务体系构架下的成本管理信息化实践;案例2：大商务体系构架下的成本管理信息化实践;研讨：大商务如何搭接成本控制预算与财务核算的接口;欢迎指正