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设计及施工的配合

工期和成本的控制要求

本项目采用设计、施工一体化工程总承包建设模式招标，已能有效的节约建设周期。而在组织架构方面，采用项目总负责人对项目进行全过程统筹管理，实现设计资源与施工资源的高效组合，以初设概算为总投资控制目标，系统的、全过程的从设计和施工单位来考虑降低建设成本，最终以达到提高工程建设的整体效益和技术水平的目标。

设计与施工的协调配合计划

人员配合和制度建设

本项目采用项目总负责人责任制，项目管理组织机构采用直线式组织形式，项目总负责人负责设计和施工主要管理人员的任命、协调和统一决策。同时，制定相应的配合管理制度，明确设计和施工配合的工作内容、工作要求和工作流程，落实设计施工配合人员的工作职责。

协调配合管理的重要节点

（1）施工的前期介入

在方案深化设计阶段施工即介入，深刻的了解设计意图及工程要求。根据设计意图，完善施工方案，并协助设计方完善施工图设计。

传统的施工时在施工图完成后，而图纸的表达过于生硬且无法充分表达设计师的设计意图和理念，特别是设计师对于建筑细节的追求方面，传统的施工方很难理解，而这些细节可能决定了建成后的效果好坏和是否满足了业主对于建筑外观的审美需求。

在设计施工总承包建设模式下，在方案深化设计阶段施工的介入，可通过效果图的展示、设计师的讲解等方式更加直观的认识建成后的效果，在建设前期即有成果意向，防止了施工出来的建筑与设计的建筑的巨大差别。

（2）图纸会审

施工图设计完成后，提高图纸的可施工性；同时，根据施工方案进行设计优化和价值工程的经济性分析。

由施工负责人组织施工技术负责人、各专业施工队伍、分包商相关技术人员对图纸进行学习、审查，汇总发现的图纸问题。与设计人员商讨解决图纸问题，会审之后要办理一次性洽商记录，形成施工及其技术、经济的文字依据，尽量避免设计上出现问题给施工带来影响。

另外，本项目采用限额设计，而对于限额水平的把握需要施工技术人员的参与，通过实际工程经验和目前的市场价格制定合理的限额控制目标，有效平衡各专业限额标准的分配，严格控制对工程造价影响较大项目的价格审查。

（3）设计变更

通过前面几个阶段的施工介入，在实际施工过程中仍然会遇到许多不可预见的因素，需要现场进行处理；另一方面，业主方在实施过程中会提出新的功能要求、材料选择要求和其他特殊要求，为解决这些问题设计变更几乎是不可避免的。

对于设计施工总承包项目而言，项目总造价不超过初设概算的批复是基本的投资控制目标，任何可能引起总价变化的变更都是应该得到重视的。为此，发生设计变更时，由项目总承包管理部下属的设计管理组、投资管理组、合同管理组和施工管理组，会同设计人员和施工技术人员共同评估设计变更对于工程造价和工期的影响程度，对于重大变更同时邀请业主方参加或者以书面报告的形式及时反馈建议和意见给业主方。设计与施工配合计划如下表。

配合计划表

序号

阶段

配合内容

1

方案深化设计

设计意图解读

建成效果展示

2

初步设计

工程重难点分析

设计方案可施工性初步评估

工程造价初步评估，冗余功能删减

3

施工图设计

各专业设计冲突分析

结合具体施工方案和总体部署，进行设计方案可施工性详细评估

工程造价详细评估，投资控制重点分析

4

施工阶段

设计现场服务，解决施工问题

设计变更的造价、工期综合评估

5

竣工验收

联合检查

施工负责人会同设计师、供应商（制造商）提出建议，完善设计内容和设备物资选型。

根据建设单位要求，由施工负责人组织设计方参加装饰材料、园林绿化材料、仿古工程材料等选型、选材和定货，参加新材料的定样采购。

施工方定期向设计方介绍施工情况及采用的施工工艺。在每个分部、分项工程施工前提交与设计有关的施工方案或作业指导书，并听取设计方的意见。定期交换施工方对设计内容的意见，用施工方的施工经验来完善细部节点设计，以达到最佳效果。

如遇建设单位改变使用功能或提高建设标准或采用合理化建议需要进行设计变更时，我们将积极配合，若需部分停工，我们将及时改变施工部署，尽量减少工期损失。

协调配合的管理方法

例会是传统同时也是可以面对面解决问题的重要手段之一。

本项目的例会不仅按照常规施工例会进行，而且提前到设计阶段即开始。重要设计节点和成果完成后，即由设计向施工提资和反提资，由具体的施工队伍负责对各自负责的部分提供施工建议和修改，通过每旬、每月的定期例会加强设计与施工的交流和沟通，及时修改设计图纸中无法实施或实施造价较高的地方。

对于重要里程碑和涉及工程造价、工期重大变化的工程节点所组织的不定期例会，设计人员也相应参加，减少电子文件、口述造成的信息延时和不准确的发生。

设计与施工单位的配合

在工程建设中，工程设计是为实现目标而制定方案的过程，施工是为实现目标而进行具体实施的过程，二者的好坏