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造船企业成本管理论文-成本管理论文-管理

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一、战略成本管理运用于造船企业的必要性

1.战略成本管理将使船舶企业的资源配置和成本控制模式发生根本

性的转变，企业在有限的成本空间里，能够实现企业内外部价值链的

全面优化，实现企业效益的最大化，从而为企业找到新的盈利空间。

2.战略成本管理将成为船舶企业转型、改革的重要决策依据。当前国

际船舶市场仍处在见底回升的困难阶段，船舶企业只有通过持续的改

革，才能在激烈竞争的国际市场谋求生存发展，战略成本管理作为指

引企业寻找和发掘盈利空间的管理工具，必将成为企业改革调整和转

型发展的重要决策依据。

3.战略成本管理将推动船舶企业实现差异化发展，巩固和强化企业的

核心竞争优势。通过战略成本管理的实施和推动，企业将选择自身最

具市场竞争优势的产业价值链与市场进行深度融合，船舶企业的核心

优势资源通过内外部价值链整合获得更大的发展空间，集中和放大其

资源优势，从而推动企业的差异化发展，实现企业核心竞争优势的巩

固和强化。

二、战略成本管理在造船集团企业成本管理中的运用

（一）造船企业价值链管理现状

1.纵向价值链管理现状分析从造（修）船及海工装备等制造业分析，

在与上游供应商的合作中，大型造船集团公司都成立了专业的物流中

心统筹集团内企业的物资供应。当前，虽然外部供应商或物流中心向

企业提供配套产品和原材料，但仍存在国产配套率不高而大量使用国

外进口配套设备导致产品成本居高不下。此外，集团物流中心尚未实

现成员企业物资采购的全覆盖，未能充分释放集中采购的优势。从下

游与船东或客户的关系定位分析，虽然个别企业已采取引入船东作为

战略投资者参股造船企业或是相互参股、与船东共同研发满足海事新

规范的新产品等模式，甚至投资海外船舶租赁公司为造船产业发展提

供低成本的扩张平台，但是，整体而言，船企与船东的合作紧密度仍

显不足，船舶租赁公司作为联结产业资本与金融资本的载体，处于起

步阶段，未能完全彰显其巨大的资本聚集效能。

2.横向价值链管理现状分析横向价值链分析的是造船集团产业规模

的合理水平。经历了近几年的快速发展后，造船产能过剩，外延式投

资的规模效益在订单严重不足的情况下无法显现，企业亏损的结构性

原因无法破解。多数企业开展与外包商的合作及企业间的外协合作，

通过分工协作提高生产效率、降低成本，但是，造船产业布局分散、

产能持续释放使得产业工人区域流动性增大，外包价格居高不下加大

了成本管控的压力。企业间的协作也多属于因资源配置不合理的被动

合作，缺乏合理的长远规划，出现了不可预期的合作成本。

3.内部价值链管理分析我国部分国有造船企业集团已推广以精益生

产管理优化作业流程、以经营接单的目标成本为导向倒逼成本等过程

成本控制理念，但是，与日韩企业精细化管理风格相比，大多数企业

的经营管理粗放，生产流程改造未能同步跟上战略及产品结构的调整

步伐，造成生产资源浪费和效率低下；倒逼成本机制未逐层分解落实

到基层生产单位，企业仍无法控制每一个生产价值链的成本。综上所

述，近几年国内部分造船企业集团产能过剩、产品结构单一、主营产

品盈利能力低等有必要运用价值链分析并重新明确企业的产业和规

模定位，战略成本管理的运用空间广阔。

（二）战略成本管理的运用

战略成本管理的目标是企业价值最大化，运用造船企业的价值链管理，

可以找到如何运用战略成本管理设计业务板块定位的方法。迈克尔波

特在《竞争优势》中提出了总成本领先、差异化和聚焦这三种战略。

总成本领先战略是在价值链各个环节下的成本优化，涵盖了纵向、横

向及内部价值链的管理。

1.延伸纵向价值链，筹划产品利润船舶制造业的价值链一般从船东定

制、按船东要求进行设计、金融机构融资、向供应商、配套商采购原

材料、配套设备等，经过制造和装配，最终完成产品。纵向产业链的

延伸除了通过与船东的深度合作取得稳定的订单来源，还可向配套产

业、金融贸易等现代服务产业进一步拓展，以控制原材料环节、融资

环节、贸易环节的成本，体现了通过纵向价值链的上下游延伸获取竞

争优势的思想。可以采取以下主要措施：

（1）向价值链的上游延伸。可考虑提高在重要供应商如钢铁企业的

参股力度以控制资源成本。同时，进一步拓宽物流公司集中采购的覆

盖率，使大批量采购的成本优势进一步发挥。另外，加快集团内配套

企业的发展步伐，改变以往“重造船轻配套、重引进轻创新”的做法，

鼓励船企和配套企业合作开发高端船配产品，实现国配率达到80%甚

至以上，从而降低产品成