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中国 战略解码2.0工作坊 版权所有? 1 1;;;;团队承诺（全心投入、全程参与、远离手机）

团队共创（有观点、有不同观点、尊重共识）;;;思考：这几条曲线能够带给我们哪些启示;思考：这几条曲线能够带给我们哪些启示;靠什么登高山;;;;领先的内涵-格局之战;业务领先模型-领先企业的经营逻辑;;;战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。

业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。

机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。

业绩差距往往可以通过高效的执行填补，不需要改变业务设计。

填补一个机会差距却需要有新的业务设计。;;;中国 战略解码2.0工作坊 版权所有? 121;;差距定义;要么过往所制定的战略已经不符合市场的变化及趋势；

要么组织的执行体系尤其是组织能力不符合当前战略的要求；

要么缺乏将战略落实到执行的领导力和价值观;公司整体业务发展呈现怎样的态势？

思考一下，从哪个纬度来划分业务，最能够反映出业务发展态势

将所有业务标注为“+、=、—”，表示：好于、符合及不及预期

今年我们的愿景和目标是什么？对于目标的实现而言，有哪些主要的业绩差距和机会差距？以重要性排序

关闭差距要解决的核心问题（根本原因）有哪些？;

差距描述（量化）;各组用30分钟讨论

每个小组汇报差距分析的成果—5分钟

其他小组合议（我质疑、我建议）—2分钟

其他小组给予汇报组反馈（汇报小组注意记录）—3分钟

汇报小组选出最有价值的反馈并点赞—1分钟;问题

“在过去的两年中，公司没有抓住在新兴市场的收入机会”;;;;市场洞察;;;;;了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和宏观经济状况的趋势，以找到机会和威胁

目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么

市场洞察的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。;市场洞察的方法（五看）;研究价值转移趋势是战略洞察的关键输入;;行业发展（1/6）：五大趋势推动行业发展，智能化、生态化是最主要特征;行业发展（2/6）：从PC互联网到移动互联网;;人与人连接增长趋缓，物与物连接增长进入高速增长区间

在LTE+NB-IOT+1$芯片推动下，2017年全球物与物连接数超过人与人连接数，万物互联时代到来

2020年中国物联网连接数将达70亿;CT、IT、DT三者深度融合，交融区域不断扩大

DICT成黄金区域：综合三大类技术的融合型智能应用服务

，如新型智慧城市等空间巨大;信息通信技术特别是互联网技术快速发展，极大地改变了人们的工作、生活、生产和思维方式

乔布斯：“消费者并不总知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品,他们就发现,这是我要的东西”;通用：客户的需求是什么？尤其是变化情况？为什么要购买（购买什么）？促使客户作出购买决定的关键因素是什么？客户为什么要向你购买？-客户为什么选择你？客户为什么不向你购买？客户为什么不选择你？存量客户为什么会离网？

个人客户：对价格、产品品质、时间成本、服务质量、关系、品牌等方面的需求变化

企业客户：客户未来几年的业务发展重点是什么？客户的挑战是什么？客户的组织和流程会有大的变化吗？

在某个客户群上的市场空间的总量;从客户的系统经济学来看客户和需求，客户和需求是处于变化中的;行业：对手对客户和行业变化的反应？

产品：竞争对手提供的产品、定位是什么？他们如何为客户增值？

业务设计：竞争对手的业务设计是怎样的？

竞争对手如何提升他的存量用户的ARPU值的？

竞争对手对 目前哪个领地最感兴趣，如何进行切入？

竞争对手感到最受威胁的是哪个领地，将会如何防范？;;客户选择你的关键要素

客户可感知

领先于平均水平;公司的竞争地位;SWOT分析使用指南：

依次列出整个市场面临的机会、威胁（O/T）及企业自身的优势、劣势（S/W）

对照所填项列出四个象限的细分市场（用户群及其消费的产品）

形成各细分市场的策略及目标（用户数、ARPU值及增长率）;示例2:SWOT分析;未来业务组合

创新模式

资源利用;;;“小米零售的核心是适合的产品组合”;;乐视－颠覆传统家电业的黑马;招商银行-大数据跨界发卡新模式;;;;;业务设计;我们选择什么样的客户？;选择客户的标准：价值驱动、竞争驱动兼顾时效性

谁是你的客户，谁不是：识别价值客户、潜在客户

快速增长市场;;星巴克卖的不是咖啡，是休闲。

法拉利卖的不是跑车，卖的是一种近似疯狂的驾驶快感和高贵。

劳力士卖的不是表，是奢侈的感觉和自信.

希尔顿卖的不是酒店，是舒适与安心。

麦肯锡卖的不是数据，是权威与专业。;价值主张示例;小米的价值主张;oppo／vivo的价值主张