埃X哲-采购供应链战略体系建设及最佳实践【精品】-207页丨供应链管理.pptx

采购供应链

战略体系建设及最佳实践;诊断与设计框架;;战略意义;战略意义;战略意义;战略意义;战略意义;;;战略意义;战略意义;战略意义;战略意义;战略意义;战略意义;战略意义;;战略定位;战略定位;战略定位;战略定位;战略定位;;;战略定位;战略定位;战略定位;战略定位;战略定位;战略定位;;战略协同;战略协同;战略协同;战略协同;战略协同;战略协同;采购零部件型号数量;战略协同;战略协同;战略协同;战略协同;;战略聚焦;战略聚焦;从采购发展阶段而言，领先主机厂已经实现了供应链整合，采购通过组织与供应商的深度合作，强化“增值”和“培育”的效果;战略聚焦;战略层;战略层;战略层;;供应链体系建设;品类管理领域存在的问题;行业领先实践;;行业领先实践的差距;项目成果;1引入和推广基于品类特性的战略采购方法;品类架构是品类划分及差异化供应商策略的前提，建立方法充分运用品类层级性和相似性的特点;运用上述分析方法，对标行业实践，研讨操作需求，建议对目前生产采购品类结构只做局部调整;总支出;总支出;非生产采购品类;非生产采购品类2014年支出概况;按照品类的重要性（内因）和供应市场复杂度（外因）将现有零部件定位划分在四象限中;根据影响程度确定每个评价维度的权重，其中采购金额占比和供应商可选择数量分别为两个重要指标;生产采购品类定位划分结果;一般品类;品类策略指导框架体现在先期供应商合作、供应商选择、成本控制环节上的差异;维度;3.品类策略模板;4.试点品类策略;合理的品类管理策略;合理的品类管理策略;合理的品类管理策略;供应链体系建设;供应商管理领域存在的问题;首先，行业领先主机厂都建立起了一套清晰的品类划分定义，通过建立针对性的品类策略，有效地推进差异化供应商管理战略，并指导供应商全生命周期的管理;行业领先实践;行业领先实践;与行业领先实践的差距;项目成果;1.建立健全供应商全生命周期管理体系;1.1供应商开发与准入;1.2供应商日常管理;1.3供应商绩效管理;1.4供应商发展;1.5供应商淘汰（降级和退出）;2.差异化供应商战略;2.1分级分类模型及方法;2.2差异化管理特性及策略;;2.3供应商分类管理工作机制;供应商能力和业绩评价标准;;供应商分类标准;3供应商风险管理-潜在供应商风险;3.1供应商风险管理-流程;;权重;权重;风险1级供应商;3.4供应商风险持续监控，闭环管理;4.供应商全生命周期管理三阶全景图;供应链体系建设;目前在层级化的供应体系方面存在的主要问题;建立层级化供应体系的必要性;行业实践案例;各系别主机厂在供应链管理深度上存在差异，但未来的总体趋势是主机厂将介入更深层次供应商的商务和技术管理;行业实践案例;层级化的供应体系应用–定点定价;层级化的供应体系;项目成果;;;关键低层级供应商的识别与管理框架;关键低层级供应商识别方法;2.成本数据库与成本模型;供应链体系建设;供应链持续改进提升;供应链持续改进提升;供应链持续改进提升;供应链持续改进提升;供应链持续改进提升;供应链持续改进提升;项目成果;1.1供应商能力评估与提升实施方案;1.2工作组组成人员;工作组成员资质要求;供应商能力提升机制–示例

建议组建供应商能力提升专家组，由采购专家主导，拉动财务和研发协同工作，从QCDDM的角度有针对性提升供应商能力;供应商能力评估体系主要包括五大维度;供应商各维度能力评估标准---管理层能力;供应商各维度能力评估标准---同步开发能力;供应商各维度能力评估标准---成本控制能力;供应商各维度能力评估标准---质量管理能力;供应商各维度能力评估标准---及时交付能力;通过综合评分确定供应商等级;步骤二：能力提升方向分析

;;供应商能力提升机制–示例

2、通过对各个品类的五个维度的差异化区分，明确该品类供应商能力的需求重点，并与能力评估的结果做比对，确认下一步改善方向;步骤三：能力提升方案制定

;详细展开该维度，选出得分偏低的项目进行问题确认，根因分析，目标设定以及梳理提升方案;75;步骤四：能力提升方案制定

;;;先期采购;;先期采购;;先期采购;;输入要求明确，机制流程健全，供应商资源完善，是先期开发供应商导入顺利开展的基础;;先期采购;先期采购;;生产采购;生产采购;生产采购;;生产采购;生产采购;生产采购;项目成果;1.采购管理普遍采取集中管理和管控授权的方式;;1.2集中采购统谈共签分付模式;股份没有采购需求的情况;1.4联合采购管理管控模式;;非生产采购;非生产采购;非生产采购;非生产采购;非生产采购;非生产采购;项目成果;需求部门;非生产品类的采购模式研究可通过决策树进行分解判断;将现有非生产采购支出品类对应到相应的采购模式中;;组织