让激励走向个性化——惠普的激励之道.pdfVIP

让激励走向个性化——惠普的激励之道

本期嘉宾

汪宁红

人力资源管理专家，现任中国惠普有限公司信息产品集团人力资源部经理、惠普商学院特约讲师。1996年

加盟惠普公司，在人力资源规划、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。

彭剑锋

中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名

管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业提供咨询服务。在企业经营、管理

咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。彭剑锋教授先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六

和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，领导咨询团队起草《华为基本法》、《新奥企

业纲领》、《白沙文化纲要》等。

张建国

资深人力资源管理专家，中华英才网总裁。曾任华为技术有限公司副总裁、人力资源总监。在华为工作十

年之后赴美国麻省大学进修人力资源管理，回国后从事人力资源管理咨询工作，先后为三十多家大中型企

业提供了人力资源管理咨询服务。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化

进程设计》等一系列非常具有实用价值的专著。

员工激励的三个误区

张建国：在现代经济中，其经济效率在本源上直接决定于企业绩效。虽然影响企业绩效的因素

很多，但关键的因素仍应是公司的员工激励问题。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，

那么他们的潜力将发挥到80％至90％，其中50％至60％是激励的作用。所以在现实的企业生产

经营过程中，同样单位时间的劳动并不意味着同质的投入。公司的绩效将依赖于其员工的努力，

而员工的努力程度则取决于企业对员工的激励水平和方式。

其实，目前关于员工激励的现状也并不令人乐观，经理人在员工激励方面还存在很多问题。一家

国际咨询公司做了如下的描述：只有40%的员工认为他们的经理对他们出色的业绩给予了鼓励，

有50%的经理自己承认不知道如何肯定和鼓励员工，50%的经理同意在最近三个月没有鼓励过员

工。

这次我们请到惠普公司信息产品集团的人力资源部经理汪宁红女士，让她为我们分享惠普公

司在员工激励方面的心得体会。请问汪女士，以您多年的人力资源管理工作经验，您认为目前

经理人在员工激励方面存在哪些误区呢？

汪宁红：我认为激励就像一把双刃剑，如果用得好，真的就可以激励员工；而用不好的话，也

会伤到员工的工作积极性。我发现目前经理人在员工激励方面普遍存在这样三个误区：

第一，用同样的方法激励所有的人。这是一个最大的问题，许多经理很容易落入这个圈子里。

比如如果他是一个特别喜欢挑战的人，于是便给他手下的员工全部安排挑战性的工作。他认为大

家肯定能受到激励，其实并非所有人都会受到激励，有的人甚至是受到了打击，因为这些人完不

成任务就会有失败感，挫败的次数多了也就逐渐地丧失了自信。

第二，认为钱可以激励所有员工。很多职业经理人不了解甚至不想了解下面的员工最喜欢什么、

最关心什么。他们认为只要员工不开心，只要员工想走，就是因为赚钱少，于是就给他涨工资。

但是给一个人涨工资往往会把整个公司的工资体系打乱，会给其他员工带来不公平的感觉；并且

涨了工资，甚至工资翻倍，员工干一段时间后可能还是走了。所以，涨工资这种激励手段有时是

得不偿失，在我们公司很少用涨工资的方法来留住员工。

第三，始终用同样的方法激励同一个人。今天用“挑战性的工作”来激励一名员工，如果十年以

后对他还用这一招，恐怕就会有问题了。因为十年以后的人不再是今天的这个人了，每个人都有

自己的生命周期，随着整个生命周期中每个阶段职位的不断提升，他的个人追求也在不断变化，

针对不同阶段的人激励方法应该也是不一样的。比如对于女员工，通常情况下，在20多岁刚

刚毕业加入一个公司时，她会充满干劲，可能要的东西就是用挑战来证明自己的能力；但是到了

30左右要结婚生子，她要的可能就是安稳以及家庭与事业的平衡，这时再拿挑战来激励她，可

能就不是最佳方式了。

彭剑锋：这里面涉及到几个问题，第一个是激励的个性化问题。同样一个激励要素，对他是有

激励作用的，但这可能不是另外一个人的需求。因此要把人才当客户，尤其知识型员工都有个性

化的需求，任何一套激励方案，除了整体上要系统设计，对组织成员的激励具有统一性外，同时

还要有个性化，根据不同员工的不同需求，提供个性化的人力资源解决方案。实际上人力资源