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战略规划
战略实施
战略评估
战略管理
StrategicManagement
战略管理是对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。
XXX
从战略规划到执行
业务战略规划团队的组成
公司总体战略方向和目标
产品线/区域/职能部门战略规划
质询/修订/批准各层面的战略规划(SP)
业务战略规划进度计划
公司下达年度期望业绩指标
产品线/区域/职能部门制订年度计划和预算
修订/批准各层面的年度计划和预算(BP)
业务战略规划七步法
业务战略规划七步法
聚焦市场洞察的“四看”(趋势、客户、对手、自己),找到可做的(有市场机会)、想做的(企业愿景)和能做的(内部能力)三者的交集
朝外看,即看趋势(宏观趋势和行业趋势)、看客户、看对手,是为了寻找弥补机会差距的市场机会;
朝内看,即看自己,是为了识别出自身的优劣势
战略规划从差距分析开始,主要分析业绩差距(过去)和机会差距(未来)
弥补业绩差距:加强战略执行
弥补机会差距:设计新的业务模式
机会差距的产生源于业务经营团队对未来战略方向和目标的期望,即战略意图(愿景、使命和目标)
愿景:从事什么业务、通过何种方式,想成为什么样子
使命:为客户、为企业、为员工创造什么价值
目标:财务目标、市场目标、技术目标等
业务模式的创新设计是整个战略规划的核心,需要系统思考客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围和战略控制五个要素及其相互关系
步骤:市场细分和评估→选择目标细分市场→细分市场的业务设计和模式整合
判断标准:是否创造客户价值(市场成功)、企业价值(财务成功)和可持续能力(持续成功)
战略需转化为策略,然后细化成战术,方能取得成功。业务计划包括产品包、分销渠道、订单履行、定价/服务条款、技术支持和营销宣传
步骤:细分市场业务策略和计划以及产品路标规划→所有细分市场整合成总业务计划及产品路标规划→输出人力资源和关键技术清单
这两步需要借助BEM(业务战略执行模型)对业务战略进行战略解码,核心是梳理出重大战略举措,即未来3-5年的必赢之战,再从必赢之战的关键成功因素导出战略KPI,同时分析组织能力的短板和解决方案。最后,提炼出年度关键任务和组织KPI,并制定年度经营计划和预算。
STEP1
双差分析
STEP2
愿景、使命和目标
STEP3
市场洞察及
分析
STEP4
业务设计创新
STEP5
业务策略及计划
STEP6
关键任务
STEP7
业务支撑
一次分配、二次分配
公司净利润
部门奖金包
个人奖金
一次分配
二次分配
一次分配
1、前提:业绩目标达成
2、影响因素
看历史
看竞争对手
看战略
二次分配需向经营贡献者倾斜
从战略到个人PBC
指标拆解--个人PBC
团队优先重点工作
衡量标准
1、××××××
×××
2、××××××
×××
3、××××××
×××
指标
团队/组织
中心
×部门
KPI
客户满意度
√
√
×××
重点工作
工作1
√
√
×××
指标拆解--组织绩效
公司愿景
公司使命
公司价值观
指标与重点--BSC
战略解码--战略地图
战略规划
从战略到个人PBC--举例
公司战略
组织绩效
个人PBC
指标
权重
考核标准
底线值
目标值
总体物料采购金额占比下降
15%
10%
15%
设计变更降本项目达成率
10%
80%
90%
标准化器件占比
5%
50%
60%
……
……
……
……
组织变革,组织设计杠杆
单位机构
将个人进行分组并以最便于为主要客户提供服务的方式设计他们的工作任务
诊断控制系统
用评价和激励系统去管理责任制
互动网络
促进人际互动和信息流通的机制
共同责任
保证适当的人在适当的职位
源自:哈佛商学院罗伯特∙西蒙斯教授《组织设计杠杆:管理者如何利用责任体系增进绩效和奉献精神》
LTC流程
Page11
注1:*按内控要求的关键控制点(即KCP)包括上述的销售决策点、专业/综合评审点和质量风险控制点
注2:ATES为下一阶段推行内容
LTC
LeadtoCash
线索到回款
ML
ManageLead
管理线索
MO
ManageOpportunity
管理机会点
MCE
ManageContractExecution
管理合同执行
CC3
CustomerCentric3
以客户为中心的铁三角
ATI
AuthorizetoInvest
立项决策
ATB
AuthorizetoBid
投标决策
ATC
AuthorizetoContract
签约决策
ATCC
AuthorizetoCloseContract
合同关闭决策
A
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