战略与战略管理.pptx

战略与战略管理;计划;计划;战略与战略管理;日益重要的战略思维

20世纪70年代之前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境。管理者们深信未来会更加美好，因此，面向未来的长期计划是过去计划自然的向前延伸。但是，进入20世纪70年代以后，企业所面临的环境发生了根本性的变化，环境变得越来越风云变幻。;面对瞬息万变的环境，人们发现，企业依靠传统的计划方法来制定未来的计划显得不合时宜了，企业要谋求长远的生存和发展，就必须审时度势地对外部环境的可能变化做出预测和判断，准确把握未来，制定出正确的战略计划。;2.1战略的概念;2.1战略管理的概念;3战略管理的基本过程;;1确定组织使命与目标;建立主要目标（组织应该干什么）

在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。例如，通用电气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。

;世界著名公司企业使命和目标列表;2进行环境分析（战略分析）;;目前对行业环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔?波特（MichaelPorter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。;

潜在的入侵者;五种力量模型;组织内部环境分析;企业核心能力表现：

具有建立电子商务网络和系统的技能

迅速把新产品投入市场的能力

更好的售后服务能力

生产制造高质量产品的技能

开发产品特性方面的创新能力

对市场变化作出快速反应

准确迅速满足顾客订单的系统

整合各种技术创造新产品的技能;资源方面的分析主要有：;基础设施;3SWOT分析与战略形成（选择）;SWOT分析法;SWOT分析要点：;SWOT分析

对组织内部环境的优势与劣势，以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认。

;制定公司层次的战略;①公司战略的主要内容;②公司战略的基本类型

;制定业务层次的战略;①业务战略的主要内容;②适应战略模型;;制定职能层次战略;4战略实施;领导

??导

激励

文化价值观;战略实施工具;战略管理的最后步骤是战略控制与修订

战略控制：将信息反馈回来的战略实施实际成效与预定战略目标进行比较，检测二者偏差并采取有效措施进行纠偏，已达到战略目标的实现。

战略控制的要素：

确定评价标准

衡量工作绩效

评价工作成绩

采取纠偏措施;战略修订：在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距是采取对战略方案的修改。

修订原因

战略的长期稳定性与战略环境的多变性间的矛盾

战略制定带有主观想象成分

执行中明显失误风险巨大

战略本身不符合客观发展规律

修订种类

局部修订

职能战略修订

总体战略修订

;4战略制定的原则;第4节预测;预测的概念

是对未来环境进行的估计,即对未来事件或现在事件的未来后果作出的估计。

预测与计划的区别于联系

计划要说明的问题是要使将来成为怎样；预测要说的问题是将来会怎样。

计划是对未来行动的部署；预测是对未来事件的陈述。

预测是计划的前提与基础，使其工作的重要组成部分;预测的作用

帮助人们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知减少到最低限度；

使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协调；

事先估计计划实施后可能产生的后果。;预测的重要性

预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的一个重要组成部分

预测是提高管理的预见性的一种手段

预测有助于促使各级主管人员向前看，面向未来，并为此做好准备

预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量加以解决

预测工作在一定程度上决定了组织的成败;4.2预测的种类和程序;预测的程序

提出课题和任务

调查、收集和整理资料

建立预测模型

进行预测

评价预测结果

将预测结果提交决策者或计划人员;4.3预测方法;4.1定性预测方法

对预测期间提出的各种课题的重要性进行评价

对课题范围内的各种事件发生的可能性和发生时间进行评价

对各种科学技术决策、技术装备、课题任务等之间的相互关系和相对重要性进行评价

对为了达到某个目标，需要采取的重大措施以及这些措施实施和完成的可能性和必要性进行评价;选择预测方法应考虑的因素

预测的期限

数据的散布形式

模型的适用范围

预测费用

精确度

预测人员的素质;本章思考与练习;第三章计划;第1节计划概述;与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。

—杰克?韦尔奇（通用电气公司CEO）;;如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司的Panason