PAC运作机制(产品决策评审操作指南)A1.docVIP

PAC运作机制

〔产品决策评审操作指南〕

编制目的：标准XXXX家庭网络事业部所有产品战略及战术决策过程

适用范围：适用于XXXX家庭网络事业部所有产品的规划、立项、设计、试产、首批量产到产品生命周期终止整个过程的决策指导。

编制部门：XXXX家庭网络事业部AV工程管理部

管理/修订部门：XXXX家庭网络事业部AV工程管理部

说明：

本指南在实施的过程中，须根据实际情况对其进行修订和补充；原那么上每年12月修订一次，在修订前如果有不适用的内容须及时修订〔超过内容的30%时〕，提出修订的部门将须修订的内容提交到AV工程管理部，由AV工程管理部临时召集相关部门及人员讨论决定并实施修订；

本指南最终解释权归属XXXX家庭网络事业部。

目录

TOC\o1-2\h\z1 简介 3

2 PAC的组织 3

3 PAC职责 3

3.1 组建PDT、下达任务书 3

3.2 进行业务决策 4

3.3 临时性决策评审 6

3.4 在工程结束时，评审工程及PDT的绩效 6

4 业务决策组织过程操作指导 7

4.1 业务决策组织过程流程图 7

4.2 根本规那么 7

4.3 业务决策组织过程流程说明 7

5 决策评审相关人员职责 9

5.2 PAC主席〔PACChairman〕 9

5.3 PAC执行主席〔PACExecutiveChairman〕 10

5.4 PAC核心成员 10

5.5 PAC成员 10

5.6 PAC秘书机构 10

5.7 PDT经理〔PDTLeader〕 10

5.8 PDT核心组〔PDTcoremember〕 10

6相关文件 11

7相关记录 11

8基于全价值链的本钱管理 12

9PAC产品各阶段决策评审会议流程图 13

简介

产品业务决策权由PAC〔ProductApprovalCommittee产品决策委员会〕行使，其它部门没有决策权力。PAC主要职责如下：

制定公司的产品战略并确保进行开发的产品符合公司战略；

审批公司产品路线图〔ProductRoadmap〕及年度方案〔长、中、短期产品规划〕、裁定具有风险的工程规划；

确定、取消或重新调整工程的优先次序；

分配开发资源、平衡新产品开发所需的各种资源并为其提供保障；

设定产品和工程目标，并监督工程运行；

在各关键里程碑对PDT的工作进行审查，并做出“工程继续/工程终止”的决策；

在各工程里程碑之间的时间段内，PAC授权PDT按方案管理各开发工程；

解决各工程间或工程内部工程经理、产品线总监不能解决的各种矛盾冲突；

对工程进行过程中产品规格变更、业务需求变更等重大变更进行最终决策、批准；

制定、推进、完善新产品开发的运作模式。

PAC业务决策秘书机构为工程管理部，PAC秘书机构在业务决策工作中协助PAC履行有关职责。

PAC的组织

PAC的构成：

主席：事业部总经理〔副总经理〕

执行主席：AV/STB产品线总监

核心成员：技术总监、品质总监、财务总监、供给链总监、人力资源总监

扩展成员：以下部门第一负责人

销售、产品管理、工程管理、研发、采购、DQA、FQA、SQA、SCM、PE、财务

秘书机构：工程管理部门

具体人员由公司任命，各决策评审阶段参会成员由AV/STB产品线根据会议议题确定〔原那么上为所有利益相关者〕。

PAC职责

组建PDT、下达任务书

以产品规划作为工程启动的输入，经PAC进行组合分析后，筛选出初步的工程，并组建PDT，以工程任务书的形式经PAC执行主席批准后签发，工程随之进入立项论证阶段。

进行业务决策

产品战略及产品路标规划〔ProductRoadmap〕决策

产品路标规划决策评审主要聚焦在分析市场时机及战略可行性上，确立产品战略流程的平台方案或产品线方案，此阶段由PAC主席、执行主席及核心成员论证完成。

此阶段由AV/STB产品管理部门主导完成并提交产品路线图及年度产品方案到PAC评审决策。产品路标规划评审决策要素列举如下：

公司战略〔与公司战略的符合程度、对提升公司的核心竞争力的影响〕

市场需求〔是否符合市场变化趋势、细分市场划分是否合理、目标市场选择是否合理、客户需求分析是否准确〕

竞争分析〔竞争对手选择及分析、竞争产品分析、竞争策略〕

产品结构及技术保障〔产品结构是否清晰合理、现有技术能力对路标规划的支持、是否有难以逾越的技术障碍〕

预见性和持续性〔是否考虑了重大技术突破对规划的影响、产品路标是否包含了在可预见的未来所需规划的内容、产品是否具备可持续性能力〕

资源规划〔各阶段的投入合理性、对公司现有资源的利用程度、投入回报能否满足公司的要求〕

与其