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杨少杰：敏捷（虚拟）团队项目经理应该如何配置权力？

探讨项目经理的权力首先要明确我们所指项目经理的特点，毕竟与传统项目经理有本质上区别，本文提到的项目经理具有以下三个特定条件。

条件一：负责的项目都是跨部门、跨功能的项目活动，跨部门通常是指公司级项目活动，跨功能是指领域级项目活动，既没有跨部门也没有跨功能的项目，不需要探讨项目经理的权力；

条件二：所带领的项目团队都是从传统部门孵化出来，团队成员在项目结束后将回到传统部门，或进入新的项目团队，有些企业也把这种类型的团队称为敏捷团队或者虚拟团队；

条件三：所负责的项目活动大多都承担着一些战略任务或创新任务，是公司为了应对目前的不确定市场环境，寻求战略上的突破。

矩阵型组织结构示意图

从以上三个条件可以看出，我们说的项目经理需要跨部门开展业务活动，所带领敏捷（虚拟）团队从传统部门孵化出来，承担公司特定的战略任务，要对最终结果负责，这种项目只能出现在矩阵型结构中，而且是弱矩阵阶段，是企业进入转型期业务活动的典型特征。对于这样的项目经理，已经不适用于传统管理方式，因此客户都向我们提出了相同问题，项目经理应该具备哪些权力才能顺利开展业务，这个问题事关企业是否能够实现战略突围。

对于敏捷（虚拟）团队项目经理的管理权无外乎有三种：业务管理权、财务管理权、人事管理权，这三种管理权必须进行有效配置，才能够让项目经理对最终的结果负责。我们将通过业务管理权来说明项目经理的权力特点，财务管理权、人事管理权均以相同的逻辑进行配置。

业务生命周期管理SGMD模型

项目经理权力配置有两个基本原则：一是所有项目都是跨部门、跨功能开展业务，因此无法采用传统的纵向授权方式，而是一种系统化的横向授权方式，便于项目经理能够驾驭项目活动；二是项目不是标准化的产品，没有完全相同的两个项目，对项目的业务管理权必然是一种动态形式，这种动态形式是市场需求变化所导致的。结合以上两个基本原则，项目经理需要依据不同业务特征，系统化的获得管理权，本质上来说是客户需求差异赋予项目经理这样的权力特征。至于对于业务活动有何不同特征？我们已经有成熟的工具——业务生命周期SGMD模型，可以为项目经理权力配置提供有效依据，这部分内容在我们以前的文章中有详细介绍。

任何一项业务都有其生命发展周期，按照其生命特征可以划分为S类（初创期/Start）、G类（成长期/Growth）、M类（成熟期/Mature）、D类（衰退期/Decline）四种类型，不同生命阶段都有与其相匹配的最佳管理模型，这就是我们提出的业务生命周期管理SGMD模型。除了D类（衰退期/Decline）业务以外，其余三类业务均可以由敏捷（虚拟）团队承载，这也意味着项目经理的业务管理权也有最佳配置模型。

敏捷（虚拟）团队项目经理的权力配置过程

对于S类业务，项目经理要对生产与销售环节具有充分的业务管理权限，也就是说传统部门要把这两个环节的业务管理权可以转移到项目经理手中，其他业环节的业务开展需要由项目经理与其他传统部门负责人进行协商，获得这些传统部门的必要支持，但最终决定权应倾向于项目经理。

对于G类业务，项目经理除了研发（开发）环节外，其他环节的业务管理权都可以转移到项目经理手中，研发环节的业务开展需要由项目经理与研发部门负责人进行协商，以便获得研发部门的支持，但最终决定权应倾向于项目经理。

对于M类业务，项目经理可以获得充分的业务管理权，所有环节的业务管理权都将转移到项目经理手中，其他传统部门应积极配合敏捷（虚拟）团队的项目活动开展。

对于D类业务，项目的运作逻辑与前几类业务类型有明显不同，因此项目经理的权力具有了不确定性。

由于敏捷（虚拟）团队所承载都是跨部门、跨功能的业务活动，因此传统授权方式已不再适合这类团队的项目经理，项目经理必须沿着业务流程不断获取业务管理权。传统部门则依据业务生命周期不断放弃该项业务的管理权，直到最后项目经理掌握所有业务流程环节的业务管理权，这也意味着这项业务走向了成熟，至于项目经理的财务管理权、人事管理权也都是这样一种逻辑，只有这样有能力保障业务活动围绕着客户需求展开，否则“以客户为导向”就是一句空话。鉴于矩阵型结构的特点，我们认为这是一种动态的横向授权方式，而（纵向）传统部门要与（横向）项目团队进行有效衔接，完成业务管理权的取舍与收放过程，以便充分发挥敏捷（虚拟）团队的创造力，完成企业所赋予的战略使命。