麦肯锡方法论.ppt

阿卡米饰品的问题在阿卡米饰品的问题中，假定你的团队认定销售队伍、顾客营销策略和生产成本是关键驱动因素。接下来你就得出了一张可讨论的、最高一层建议方案的单子作为你的最初假设:我们可以通过如下手段增加饰品销售:改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。仔细审视销售队伍现在开始仔细审视销售队伍。它是按地域进行组织的(东北部地区、大西洋中部地区、东南部地区等等)，而销售主要靠三种形式的零售:超级市场、百货店、专卖店。团队认为，销售队伍应该根据顾客类型来组织。这是一个问题。什么样的分析能够证明或反驳这一看法呢?你可以按照顾客的类型来划分每一个地区。如果超级市场在东北部地区的渗透高于其他任何地区，而且高于其他形式的零售分销，原因就找到了。当你与东北部的销售代表交谈时，你也许会发现，他们对超级市场的感觉要比其他销售队伍胜出一筹。如果让他们负责全国的超级市场而且达到了同样的渗透率会怎么样?这对饰品的销售意味着什么?问题树这项练习的最终产品就是麦肯锡所谓的问题树。换句话说，你从最初的假设开始，然后再分岔为每一个问题。其结果如图所示。在你完成了问题树之后，你就有了自己的解决问题图。这一部分很简单。在你必须深入挖掘以证明你的假设时，困难的部分就出现了检验最初的假设在你带着解决问题的地图上路之前，你得先在轮胎上踢几脚，检验一下它。考虑到你对这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的假设?你是不是已经把所有的问题都想到了?你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素?你的建议方案是不是都是可行的、可证明的?检验最初的假设在探讨创造最初假设时，我用的词是“你的团队”而不是“你”我在公司的经历(以及其他为写本书而访问过的许多麦肯锡校友的经历)使我明白，由团队形成的最初假设要强于由个人形成的最初假设。为什么?我们中的大多数人都不善于批判自已的思想。我们需要其他人来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此。检验最初的假设当你的团队带着最初的假设碰在一起时会让百花齐放。每一个人都应该有自己的主意和最初的假设。每一个人都应该做好准备推动团队成员的思维、检验新的思路。如果你是团队的领导，你还应该试着作思想上的领导。试着从刚刚说过的内容中找到一种不同的方法。问一问:如果我们把它变一下会怎么样?如果我们推进这个方案会怎么样?从这个角度看怎么样?这个过程是一石数鸟。没问题，尽情享受好了，只要可以推动你的思维就行第2章、制定步骤在本章中，我将解释麦肯锡管理顾问如何处理商业问题，如何把麦肯锡解决问题程序的效用发挥到极至。弄清真正的问题有时候一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚，但不管你要冲哪个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——也可能它并不是先前交给你的那个问题。真正的问题一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，商业问题的解决是有机而复杂的，就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状:嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。她会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再作出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更厉害的病，但医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。真正的问题在麦肯锡，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强。有时候带给我们的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽约的一家投资银行“提高赢利能力”，这就像是一个病人告诉医生“我觉得不舒服”一样。另一个例子是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉。真正的问题搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深人地挖掘。收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚你已走的方向到底对不对。不要去重新发明轮子对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答范围较大的问题。这些技巧也许就藏在你的组织的什么地方，不是写下来了，就是在你的员工的脑子里。如果不是这样，那就利用你的经验形成你自己的工具箱。其他一些事项但每一个客户都是独一无二的(不存在一刀切的解决办法)不要让事实去适应你的解决办法确保你的解决办法适合你的客户有时候你必须让解决方案来找你（收集事实后）有些问题正好是你不能解决的重新定义问题锲而不舍地实施你的解决方案解决政治问题第3章、80/20和其他