管理诊断报告(提交版).pptxVIP

管理体系和人力资源管理提升咨询项目

诊断报告

组织结构问题诊断01人力资源问题诊断02企业文化问题诊断03企业运营问题诊断04企业战略问题诊断05贝发集团全面诊断项目报告06贝发集团全面诊断结论综述07下一步工作计划08目录

新华信对贝发集团公司的高、中、基层各类管理人员进行了集中访谈和问卷调查访谈统计级别人数高层管理人员11中层管理人员35共计46问卷发放与回收统计级别发放问卷人数回收总人数高层管理人员118中层管理人员3534基层管理人员100100工人200200合计346342

序号文件名称序号数量1二级公司财务管理办法192002年度资产负债表2标准操作手续之建议圆珠笔进货物品检验规程20宁波贝发集团2000年各科室主要工作：工作总结资料3圆珠笔公司管理办法21宁波贝发集团2001年各科室主要工作：计划资料4国内业务仓库收、储、发管理规定22宁波贝发集团会议签到表5对宁波贝发进出口有限公司的管理办法232002年、2003年新产品设计统计（附2003年1-11月新产品开发清单）62003年进出口公司销售政策24宁波贝发集团2003年国内业务部销售政策7简易圆珠笔半成品的收、储、发控制程序25宁波贝发集团2003年国内业务1部销售政策8简易圆珠笔成品的收、储、发控制程序26宁波贝发集团2003年国内业务2部销售政策9进出口公司出口业务流程27宁波贝发集团2003年国内业务3部销售政策102003年国内业务销售政策28宁波贝发集团2003年进出口公司销售政策112002年10月会计报表29宁波贝发集团薪酬管理程序12宁波贝发集团财务综合分析（2000。11－2003。9）302002年、2003年生产设备投资情况表132003年目标管理及考核办法31宁波贝发集团2000年各科室主要工作：工作总结资料142000年度损益表32宁波贝发集团2001年各科室主要工作：计划资料152000年度资产负债表33宁波贝发集团会议签到表162001年度损益表342002年、2003年新产品设计统计（附2003年1-11月新产品开发清单）172001年度资产负债表35宁波贝发集团2003年国内业务部销售政策182002年度损益表36新产品开发程序等同时，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础

从新华信调查分析结果来看，一方面，贝发集团销售额与帐面净利润年年攀升45749488155331400年01年02年销售额净利润单位：万元单位：万元数据来源：贝发集团财务报表21122117234000年01年02年

单位：万元固定资产销售费用财务费用无形资产库存应收帐款股东权益回报率净利润净资产销售收入产品成本三项费用营运资金÷––+管理费用–税收现金和存款++21%19%18%995311,43413,19745,74948,81553,3142,1122,1172,340销售毛利率0.140.120.1539,33542,9724508940313,6225632911922984107988874118394021532457808253165256961278.3224.9517.5123815911171+++00年01年02年数据来源：贝发集团财务报表另一方面，公司获利能力呈下降趋势，其财务表现之一是股东权益回报率正在逐年下滑

同时，贝发的资产负债率较高，资产的流动变现性较差，且呈继续下滑趋势,蕴藏着潜在的财务风险00.20.40.60.811.21.41.6资产负债率流动比率0.00%25.00%50.00%75.00%100.00%2000年2001年2002年

造成销售上升而获利能力下降的主要原因在于，贝发内部管理体系混乱，运营效率下降运营效率下降战略决策支持体系不健全组织系统间流程不畅、定位不清；企业文化凝聚力不强订单处理产品研发采购产品制造关务客户计划、物流技术、品管生产系统财务、审计、人力资源

本诊断报告主要从五个方面分析贝发在管理方面存在的问题，并提出相关建议4.组织设计不符合专业化分工、执行权和监督权分设的原则3.集团的战略资源分散，利用效率低2.组织结构臃肿，管理效率低1.公司严重缺乏横向沟通、交流和协作7.人力资源制度执行不利6.核心人员流动过快，人力资源管理成本过高5员工竞争意识淡薄，培训体系亟待加强4.薪酬结构不合理3.绩效考核体系不系统2.人力资源管理流程与制度不完善1.人力资源体系职能缺失，执行部门职责不清2.战略执行监控体系缺失1.战略管理职能缺失问题企业文化企业运营组织结构方面4.品管失去独立与公正性形同虚设3.计划产销研衔接不规范，没有统一的订单评估、计划、跟踪、调度、协调机制，实质处于无计划运行状态2.研发标准化、通用化程度低,技术体系支离破碎,开发流