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电动车经销商的现状、问题与出路豫北:王志颂日期:2009年4月

真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商

电动车经销商的现状每天，我都很忙碌，也很辛苦，我要买车，我要修车，我要送货，我要收款…首先看看自己属于哪种类型的经销商？老X，辛苦您了，几个朋友约好了，下午打牌，晚上还要喝酒，店就交给您了…

电动车经销商的现状前者属于“事必躬亲”型。后者属于“甩手掌柜”型。因为赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。这两种类型的经销商永远做不大

电动车经销商的现状这两种类型占了全部电动车经销商的90%以上

当前代理商需要解决的问题在品牌成熟期，代理商和厂家要想生存都必须要挤进前三名。否则，都会有被淘汰的危险。市场的生存和壮大问题。

当前代理商需要解决的问题管理能力添加标题消费者为什么来你这个专卖店（宣传、口碑、吸引力）？添加标题来了以后，怎么样能让他们接受你的介绍（环境的舒适度、客户体验的舒适度和心情的放松）？添加标题怎么样促进最大成交（推销技巧、成交率和成交金额）？添加标题怎么样做好客户满意（问题的解决、售后服务、额外惊喜）？添加标题怎么样吸引转介绍（口碑、利益、导向）？添加标题从客户的整个购买环节来提升自身的管理。添加标题市场成熟后，整体市场开始萎缩，需要在管理上出效益。对店铺类经营，要从最基本的5个问题着手解决：

学习能力添加标题能否跟着上时代的发展和公司发展的需要？如何借鉴厂家和其他经销商的成功经验？如何壮大自身公司？添加标题当前代理商需要解决的问题添加标题

当前代理商需要解决的问题赢利能力不单纯指销售产品的赢利能力，更指售后服务的赢利能力。按照正常理解，随着年月的累积，销售电动车会越来越多，售后服务的市场总额也会越来越大，只有真正把售后服务做好了，才能有一个可持续扩大的赢利能力，否则，亏损会越来越大。而且，成功的售后服务会树立口碑，反过来带动专卖店的销售，可以说谁重视售后，谁就能赢得未来。赢利能力

市场的布局和掌控能力布局不光光指自身专卖店和售后服务部的布局，还包括分销网点的布局。掌控能力不仅仅包括分销网点的掌控，还包括市场消费主流导向、价格、活动的掌控以及潜在客户的开发（转介绍）。很多客户在当地量很大，但不会引导消费者，反而被其他经销商所引导。结果，市场份额逐渐下降，也是可以想见的。当前代理商需要解决的问题

当前代理商需要解决的问题一个品牌产品在一些人手里能够同样做好品牌化经营，赚取高额利润；有的却只能做好产品经营，获取的利润甚至比市场一般利润还低，销售经营非常被动。如何定价？如何推广？如何抵制竞品的竞争？如何打造品牌？都是一个代理商需要考虑的问题。同时，要考虑怎么借助产品品牌的强势来打造自身公司品牌在当地的强势化，最大化的占有市场，而不仅仅依附于某个品牌厂家品牌化经营能力

电动车经销商的出路老板的评判标准老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。

电动车经销商的出路真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教，带出第一批队伍——只有队伍扩大了，自己才能壮大。

电动车经销商的出路再次，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事；二是每个人都只管部分事，任何一个人离开都不会造成太大的损失。设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。

首先，经销商要向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。如果能请来厂家最优秀的业务员，还可以要求业务员替自己管理。其次，要向优秀的经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好，然后到那里去取经。如果经销商自己进步速度慢的话，就要请一个会管理的经理替自己管理。电动车经销商的出路有些经销商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多东西；但大多数做不到，经销商的进步主要靠向别人学习。经销商怎样才能进步

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