美的简单高效的管理逻辑.pptx

开篇：运营之轮

战略篇

第一章战略之眼

第二章文化之魂

第三章变革之心

管控篇

第四章机制之根

第五章将帅之路

第六章资财之力

第七章营运之道

业务篇

第八章协同之智

第九章效率之核

目录

Midea

2020年家电制造行业存货周转率平均值4.1次，良好值5.3次，格力4.78次，海尔5.11次，美的6.7次；

2022年，受疫情影响，格力3.45次，海尔4.11次，美的5.67次

根据2022年财报，美的现金周期为2.1天，海尔20.7天，格力44.6天

业务流程效率体现在存货周转率；管理流程效率以单节点审批为例，美的从原来的考核24小时完成流程节点的审批，到后来的12小时、8小时、4小时，最严格考核要求在2小时内完成每一个节点审批

获取数据的效率，美的10年前就做到了本月初开上个月的经营分析会，随着数字化落地，美的已做到了各类经营数据的实时获取

规划与执行的鸿沟在于

从规划到执行的过程中，

是否形成了强有力的运营之轮在推动企业前行；

运营指企业整体的经营管理活动，涵盖从规划

到执行的全过程；

美的执行力很强是其能通过运营之轮的高速旋转，让组织里的人坚决

执行、项目快速落地，

即使人员流动很大，企

业仍保持了很强执行力

开篇：运营之轮

第一节规划与执行的鸿沟是什么

货物效率

资金效率

流程效率

信息效率

美的的战略是动态的、弹性的

美的的业务和管控之间的关系是在相同的战略目标下，分工之后的再合作

过程中，业务对外部和的需求不断进行反馈

管控部门在与业务部门的互动中，一方面提供支持服务，帮助业务更好地克服困难、抓住机会，另一方面基于整体战略，对业务进行监管，避免业务的偏离和怠惰，从而推动业务持续领先

开篇：运营之轮

第二节“大运营”拉通战略、管控、业务

战略

“大运营”

需求反馈

支持监管

1.“大运营”:战略、管控、业务的相通相生

美的“大运营”

业务

管控

√2014年之前，美的坚持在白色家电领域深耕

√2014年，正式提出“双智战略”:智能制造、

智能家居

√2021年，科技化、数智化上升为美的战略方向

√美的不断设定目标，不断达成

目标，再

设更高的

新目标

√美的在战

略目标的

设定上永

远保持一

种“这山

望着那山

高”、不

断攀登新

高峰的状

态

√美的在不同发展阶段具有不同的战略重心

√从“适度利润下的规模最大化”到“适度规模下的利润最大化”,从三大战略主

轴升级为四大战略主轴，战略重心都发生了重大

变化

√美的在战略长期演进过程中形成了强大的企业文化

√少说多做，只谈结果，美的打造出了以结果为导向的务实文化

2.“大运营”之战略简化

美的“大运营”之战略简化

开篇：运营之轮

3.“大运营”之管控简单

人

机制

内核

事

美的管控三大抓手

人力资源部门工作顺序是组织、团队、个人；

以绩效考核为例，重心是事业部总经理，其次是管理团队，最后是员工，所有人绩效最终都与组织绩效挂钩；人力部门承担类似人均销售、人均效率、人工成本等指标

相当于“大内总管”,有“上天入地”能耐，即要常站在总经理高度，从战略出发，对投资、经营、流程、制度等方面分析评价，发现问题推动改进；下到终端、车间、一线，看到总经理看不到的问题，最大限度统筹协调

通过全面预算将年度经营目标用财务语言量化分解，全面参与各项业务，不断分析并提出预警，是业财融合的管控部门；

财务部门考核指标中包含营收和利润等指标，且权重不低

不论是治理机制还是管理机制，美的都大胆走在前面，依靠机制成功完成了交接班，几乎所有的经营活动和管理细微背后都有机制在发挥作用

营运

财务

人力

机制内核

开篇：运营之轮

财

4.“大运营”之业务简捷

市场

服务

效率内核

销售

制造

研发

计划

采购

开篇：运营之轮

美的业务价值环

2012年后启动632项目

注入一种强有力做法

流程贯通

从事的方面、从业务底层进行了打通；对各个业务流程和管理流程进行了全面彻底的梳理优化，实现11个IT系统的全面上线，可对业务运营的全局进行实时掌握

考核联动

事业部整体年度目标下，各部门间的KPI考核指标各有侧重又相互关联，

如，研发部门会考核新品销售业绩，营销部门还考核销售计划准确性、成本库存等，计划部门会考核订单交付的及时性和准确性

激励相容

对事业部的激励前提是事业部完成整体经营业绩；

年度目标责