集团管控模式——汤谷良.pptVIP

集团管控模式与财务制度再造

;讲题

一、集团集中管控的必要性

二、集团财务集中管控的障碍

三、集团财务管控的制度安排

总结陈词

;一、集团集中管控的必要性;母公司;京泰实业（集团）有限公司;上海牛奶集团公司;设立子公司、架构集团组织框架的理性动机：

1、锁定风险

2、打造多个融资平台;海尔电冰箱股份公司

（上市公司）;海尔电冰箱股份公司

（上市公司）;;〔一〕集团集中管控的几种路径

1、内部股权结构重组

〔王建宙：“一个中国移动”、“一级法人制”“将北京等省市移动改为中国移动××公司”〕;GE26亿美金现金池订单花落招行

〔21世纪经济报道2005-09-01〕

GE自1979年重返中国，迄今在华投资设立40个经营实体，投资规模高达15亿美元。2003年，GE在华实现销售收入超过26亿美元。

“随着子公司数量和规模的膨胀，GE对母公司和各子公司的现金流进行统一管理的需求也越发迫切。而另一方面，GE的现金池模式在国外已经驾轻就熟，拿到中国来也就顺理成章。”

“在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些那么向银行贷款，从而影响资金的使用效率。”

而现金池将能实现集团内部子公司间资金的充分共享。现金池设在GE在中国的母公司账户上，每天下午四点钟，系统自动对每个子公司资本金帐户和经常帐户进行扫描，将结余外汇将归并到池子里。各子公司之间内部计价，向池子存钱的有利息收益，从池子取钱的有贷款利息的支出。;母公司〔CASHPOOL300);招行的现金池业务

——拥有资金自动划转、目标余额管理、委托贷款计价、网上利率维护、利息自动拨付、大额双向调拨、日终屡次回收、网上信息查询、标准数据接口等多项功能。

———集团母公司能够在不影响下属成员单位正常业务往来的情况下，实现集团母公司对全国范围内各成员单位账户资金的零余额或目标余额的集中价值管理。;〔二〕中国企业集??财务的悲哀

“不集更不团！”

“三高现象!”;母公司;;;(三〕集团集中管理的必要性

1、增收节支

2、风险把控

3、正本清源;二、集团财务集中管控的障碍

〔一〕“巨人”企业集团;;集团总部;中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司〔二级企业〕；孙公司〔三级企业〕数量最多，局部企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。

２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中中小企业占７８％。〔级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。〕

２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》;局部跨国公司在华企业及重组动态;跨国公司在华的独资趋势：

１、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔〔中国〕手中收购其在中国合资企业中２０％的股份。此举使宝洁〔中国〕公司成为一家拥有１００％股权的独资公司。

２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独资。

３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。

４、西门子方案将其在华６０家企业尽可能全部开展为独资企业。;;;;〔二〕集团绩效考核中

”利润指标”的“误导”“权益法”的“蒙蔽”;财务教授最讨厌的“会计分录”：;现金流量表;经营现金净流量;;集团总部;关于集团公司两个创新性指标的讨论

〔1〕营业收现率

=本年累计实际收取的现金/〔本年累计主营业务收入＋本年累计其他业务收入＋预收帐款本期增加额〕

〔其标准值为90%，考核权重30%〕

〔2〕现金上缴率=

当年上缴资金总额/当年营业收入总额

〔其标准值为85%，权重为8%〕;〔三〕集团管控中权力分级治