基于内部控制下的合同管理与风险防范模板.docVIP

基于内部控制下协议管理与风险防范

一、内控指导要求

依据《企业内部控制应用指导第16号——协议管理》要求,企业应该对企业与自然人、法人及其她组织等平等主体之间设置、变更、终止民事权利义务关系协议即协议进行管理,确定协议归口管理部门,明确协议确定、审批、实施等步骤程序和要求,定时检验和评价协议管理中微弱步骤,采取对应控制方法,促进协议有效推行,切实维护企业正当权益。

在实际工作中,对于协议管理内部控制体系建设,根据实际业务开展逻辑次序,可大致分为五大阶段并细化至十五项工作。具体以下:

《企业内部控制应用指导第16号——协议管理》文件对协议管理总体要求:

①建立分级授权管理制度

②实施统一归口管理

③明确职责分工

④健全考评与责任追究制度

阶段一

协议准备管理

1.协议策划立项管理

2.协议对象调查管理

3.协议对象选择管理

关键风险点:

协议策划、调查,初步确定商业对象、要约,谈判及确定协议文本

阶段二

协议签署管理

4.协议谈判管理

5.协议文本管理

6.协议审查管理

7.协议签署管理

关键风险点:

法律意见征求,根据权限进行审核、会签,签署协议文本

阶段三

协议推行管理

8.协议实施管理

9.协议变更/转让/解除管理

10.协议结算管理

关键风险点:

协议推行,实施跟踪监督,变更或终止协议

阶段四

协议纠纷管理

11.处理时效管理

12.处理方案选择管理

13.处理方案实施管理

关键风险点:

纠纷处理

阶段五

协议推行后管理

14.协议档案管理

15.协议推行后评定管理

关键风险点:

对协议履约情况总体评价,风险防控、归档保管

由上述可推导出完整协议管理通常步骤:

1、经过协议策划、调查,初步确定准协议对象。

2、谈判并确定协议文本,审核审批和正式签署协议。

3、协议发送相关部门并推行。

4、纠纷处理。

5、归档保管,对实施情况总结评价。

步骤图以下:

二、现在本企业存在关键问题

1、协议归口管理众多,在实际运行中,法务部门、业务部门、相关职能部门之间缺乏有效沟通机制,无任何部门或个人能掌握协议总体情况。

2、合一样式多样化,部分协议文本条款要素表示不清楚,关键表述缺失。

3、忽略对协议主体资格审查,相关调研审查机制实施不到位,部分协议签署前不作调研审查,仅凭她人介绍即作签约。

4、对会签、授权、推行、监控等程序重视不足,存在无授权、轻会签、实际推行与协议约定不符等情况,相关管理与监督制度不健全。

5、缺乏对年度协议推行总体情况和重大协议推行具体情况分析评定,难以发觉协议推行中存在不足并立刻采取有效方法。

6、对协议管理步骤设计存在不足,部分观念将企业内控过多了解为财务内控,或认为内控步骤设计增加了运行成本,影响运行效率,对效益改善没有太多帮助。

7、协议归档保管登记信息不全,无法对已签署协议概要信息进行掌握和对比。

三、协议管理内部控制

(一)基础控制

1、建立分级授权管理制度

将企业“分层治理”标准与内控指导要求相结合,依据协议事项性质、组织机构设置和管理层安排,明确TIH与各子企业、各子企业内部协议管理分级授权制度。对现在已归属TIH管控重大投资类、融资类、担保类、各类产权类协议,需细化现有管控步骤。对归属各子企业协议管理,应建立明确授权和管理步骤,归口管理部门推行对协议签订、推行情况监督检验。

2、明确归口管理部门和职责分工

现在企业协议管理归口部门是由各类协议所负责部门负责管理,既无法在短时内获取最全方面协议信息,也没有统管部门来推行对各个负责部门协议管理工作监督。那么,各个单元应指定一个职能部门作为统管部门,对协议管理进行统一规范管理工作指导,搜集和整理所在单元全部协议登记信息方便复核备查;原有各个负责部门仍负责各自所负责类别协议调查、谈判、签订、推行和终止责任,以及协议正文归档保管、推行情况总结评价。财务部侧重推行对协议财务监督职责。

3、健全考评与责任追究制度

对已完成协议、签署年度协议进行评定,在协议签订、推行过程中出现违法违规行为、非客观原因造成经济损失追究单元或人员责任。

(二)协议准备管理控制

包含对协议策划立项审查、对协议主体调查评定、对协议对象选定。

该步骤关键风险是:

协议策划立项标与企业战略目标或业务目标不一致。

有意规避协议管理相关要求,如将需要招标管理或不在本层级审批权限内重大协议拆分成标金额较小若干不关键协议。

忽略对协议主体资格审查,造成确定不含有对应民事权利能力、民事行为能力、特定资质、代理权、越权代理对象作为协议主体。

错误判定协议主体信用情况,对其