20250403多维精益管理体系变革调研汇报材料.pptxVIP

多维精益管理体系变革工作开展情况2018年11月某网山东省电力公司

一工作开展情况2二下一步工作安排

二一下一步工作安排工作开展情况3(一)业务调研工作(二)联合业务部门推进(三)存量数据清理(四)仿真环境搭建(五)系统功能部署(六)多维报表试编

4（一）业务调研工作总部委托运行支出业务调研1省公司成本费用支出业务调研1省公司成本中心细化后预算管理维度调研2省公司成本中心细化后现金流预算管理维度调研3总部成本项目业务调研2总部多维精益管理体系变革差异分析表意见反馈3总部损益科目切换方案征求意见反馈4总部工单业务调研5按照某网公司工作部署，完成5类业务调研工作，为多维精益管理体系变革建设工作提供业务支撑。总部省公司结合山东公司自身建设，完成3类业务调研，广泛收集并分析基层单位实际需求，为多维精益管理体系有效落地提供基础。

二一下一步工作安排工作开展情况5(二)联合业务部门推进(三)存量数据清理(四)仿真环境搭建(五)系统功能部署(六)多维报表试编(一)业务调研工作

问题一工作开展情况6（二）联合业务部门推进2018年9月，采用“试点先行、分步推进，集中办公”的工作方式，与人资部共同完成人资组织与业务活动、成本中心数据清理工作2018年10月，与人资部商讨制定共建共享员工开支业务方案，明确部门职责和实施内容2018年10月，编制员工开支管理规范2018年10月，与人资部共同制定复合业务活动分摊规则问题解决方案存量人资组织与成本中心对应关系梳理过程中，发现个别复合人资组织，各单位赋予的业务活动内容不同，且复合人资组织发生的各类费用，在各业务活动间的合理分摊规则待统一。人资组织变动频繁，在MDM平台未对人资组织和成本中心进行统一管理前，如何维护存量数据清理成果，防止前清后乱？与运检部、营销部、人资部规范复合人资组织对应的业务活动范围，明确各类业务活动分摊规则，如：供电所按人员人数和分配系数分摊，电缆运检班组按输配电电缆长度分摊。对本地系统进行适应性调整，开发BPM工作流，规范管理人资组织新增、变更、删除对业务活动、成本中心、基金中心的影响。问题二解决方案一解决方案二员工开支业务

7（二）联合业务部门推进制定各级各类单位存量人资组织与业务活动、成本中心对应标准，统一成本中心命名规则和编码规则制定多维建设期间人资组织与成本中心的增量联动机制，开发人资组织与成本中心增量联动BPM工作流，有效解决清理期间增量数据对清理结果的影响问题制定复合人资组织涉及的业务活动分摊规则，完成员工开支管理规范初稿完成全省人资组织与业务活动、成本中心对应关系梳理工作，共清理人资组织9909个、成本中心8062个1234建设成果员工开支业务

8（二）联合业务部门推进工作开展情况2018年9月，与运检部共同组织开展2018年生产性大修项目存量数据清理2018年10月，与运检部商讨制定检修运行支出业务方案，明确部门职责和实施内容2018年10月，编制生产性大修项目多维建设管理规范2018年10月，与运检部共同制定复合业务活动分摊规则问题解决方案运检专项项目主数据中专业分类不准确、电压填写不规范，怎么办？问题一1.参照《国家电网公司生产技术改造和设备大修项目编报手册》，与运检部共同制定运检专项项目专业分类和电压等级的业务管理规范。2.通过增加系统校验，约束项目主数据中电压等级的合理范围。解决方案一工单中的系统状态选用不规范，怎么办？问题二1.梳理项目专业细分与工单中系统状态的对应关系，制定系统状态设置标准，编制工单主数据业务规范。2.通过增加系统校验，约束检修运行项目、营销项目、安质项目系统状态的选择范围。对于安质项目如何界定项目细分类及对应业务活动？解决方案二问题三在工单的系统状态字段中新增安质项目专业细分类，并与业务活动建立对应关系，满足多维管理需要，同时为业务部门提供成本管理手段。解决方案三检修运行支出业务

9（二）联合业务部门推进根据山东公司检修运行项目系统管理特性，计划延续按照工单主数据中“系统状态”字段推导业务活动、资产类型的推导方式，制定大修项目专业细分、工单系统状态与业务活动、资产类型的对应标准，解决复合类项目管理维度推导问题制定非项目化管理检修运行支出的多维信息获取解决方案，明确原非项目化管理的检修运行支出统一纳入项目化管理，通过工单主数