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情境领导
阅读本分享课件前，前务必牢记课件内所有方法的使用均建立在“对事不对人”的基础上
开始之前请先考虑以下问题：一般员工用了多少精力（展示了多少能力）在工作？影响员工（或/和组织）绩效的重要影响因素？什么是管理和领导？我们组织或团队目前的情况更需要管理还是领导？什么是好的领导？我们在领导和管理团队中遇到的困惑/问题？
领导是试图影响他人的一种行为，而有效的领导是根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当地调整自己的行为；管理是通过和他人一起工作以完成组织目标的过程
“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。管理的重点在于领导者自身。
情境领导的三个步骤：明确事项——清晰当前需要使用“情境领导”方式去干预的事项；诊断现状——从能力及意愿两个维度对当前需要干预被领导者进行判断；合适的领导行为——针对被领导者的现状采用适合的领导行为；
步骤一：明确事项
01职位、角色或职能03活动、行动或环节02工作、目标或目的将事项从以下三个维度进行明确/细分：1：明确事项
思想统一：领导者和被领导者在绩效问题、工作进程和产出等问题上认识一致；02被领导者认为应该采取的行到；04领导者可以依据下面的标准来选择事项的合适阶段进行干预01被领导者提供的各种形式的反馈；03被领导者的注意力所在；051：明确事项
步骤二：诊断现状
2：诊断现状绩效准备度：在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度
绩效准备度的提示;1、需要“明确工作”；2、关注的是被领导者展示出的技能（不是“应该能够”或“曾经能够”）3、问题在于“他们是不是。。。。。。？”，而不在于“他们能不能。。。。。。？”4、对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反应5、不要把“热情”和“能力”相混淆6、不要将缺乏信心误以为是缺乏动机7、增加知识并不保证提升技能8、有能力有意愿并不代表完美
步骤三：领导行为
领导行为的两个维度：1工作行为：即领导者确定工作角色时所给予知道的程度。例如说明该做什么，如何做，何时做，何地做，如何分工等；2关系行为：即领导者在进行双向（或多向）沟通时，所给予的倾听、引导和社交支持行为的程度；3
工作行为的具体表现为：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等关系行为的具体表现为：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、认可、表扬等0102
S1S2S3S4Q1Q2Q3Q4
情境领导所强调的是在领导过程中的一种角色变换，针对被领导者在不同事项、不同阶段中所表现出来的绩效准备度采用适合的领导风格进行干预，以帮助被领导者有效的达成绩效需求；
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