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工程师培训2010年5月6日

010203明确工程部的职责及工作目标宣贯工程部工作原则交底项目实施各阶段主要职能、任务统一工作标准、能力标准工程师职责及原则

部门间流程的梳理固化研发－工程－造价－物业－营销员工的内部培训和专题梳理、讲解图纸审查（各专业错漏碰缺，空调洞口等细部）员工专题准备（主动申报、部门安排）员工外出学习和交流与徐州项目间的学习和交流（申请公司安排）二、应对方案

AEDBC2工程师的能力标准3工程师的肖像5几项强制管理动作4对工程师的工作要求1工程职能素质模型三、对工程部员工的要求

01甲方能力02工程师精神工程职能素质模型3.1工程职能素质模型

3.2工程师的能力标准☆工程师工程管理能力项目实施程序理解能力合同管理能力计划管理能力现场协调管理能力团队（专业）协调能力分供方管理能力

3.2工程师的能力标准☆专业技术能力总图管理能力施工图管理能力施工现场技术管理能力对客户敏感点的管理能力学习能力

眼里不揉沙子——关注细节，追求完美（被批评多次）眼光雪亮——能一眼发现场存在的问题，并能提供解决方案肚子里有货——懂技术的管理者（熟悉四类规范，了解规范的背景），行业的专家（采购提请标准）腰杆直——有抗压性，坚韧踏实，爱岗敬业，注重执行力，使命必达行得正——有职业素养，受分供方尊敬3.3工程师的肖像

STEP4STEP3STEP2STEP1勤勉好学——对自己的发展负责，关注新产品新技术，基于持续个人学习和提高上升到团队学习，有组织记忆注重依据——不盲目做事，不违规做事不找借口——不为失败和管理不到位找借口（如“我跟施工单位××讲了的”），而是着眼于如何落实和改进谦逊低调——有人格魅力，尊重同路人，愿意向其学习，而非自我感觉良好，高人一等（不是因为甲方而受人尊敬，而是因为能力）3.3工程师的肖像

01强调工作责任心02补位，不越位03少谈界面（不允许画地为牢），多谈工作推动团队作战3.4对工程师的工作要求

对自己的未来及发展负责，重视个人能力的不断提升（学习型员工→学习型组织）重视专业能力的提高重视依据、重视规范、重视图说重视学习和提高3.4对工程师的工作要求

自己明白――专业理解能力01↓02讲得明白――语言沟通能力03↓04写得明白――文字表达能力05三个明白3.4对工程师的工作要求

01记录工作、清理工作的好习惯（施工日志）与分供方书面往来的好习惯（发单）专业间互相通气的好习惯0203三个好习惯3.4对工程师的工作要求

三个阶段（成长要求）03完工后（除技术上精通外，理出管理办法及管控重点）开工前（初步了解该分部工程，并有初步管理思路）0102进行中（熟悉该分部工程，明晰管理思路）3.4对工程师的工作要求

3.5工程部的几项强制管理动作管理交底（标前交底、总包进场后的管理交底、监理交底、重点分部分项管理交底，参与造价的合同交底、材料供应交底）标杆管理（工程管理标杆、户均报事率、各分部分项工程标杆）（中海、龙湖、仁恒、美国帕尔迪）样板带路（样板带路规划、停止点规划）工序梳理（工序的先后顺序梳理，管理重点和难点）讲图制度（施工单位向监理讲图、监理向甲方讲图、甲方各专业间内部讲图）管理工具№（项目部现场挂总平面图、综合管网图、进度管理图、到现场带图纸、带数码相机、带基本工具）总结（样板区总结、分部分项工程管理总结、项目后评估）

四、具体行动方案针对目前的现状，在公司总体三级计划管理体系、动态计划调整、三级质量管理、安全文明施工管理、合同管理（包括内业管控）的管理背景上，提出以下工程部的行动方案(PDCA循环）抓前控，良好的开始是成功的一半重过程，严格管理出精品查资源，知已知彼，百战不殆抠细节，功能细节决定成败重学习，台阶式固化成长提高大团队，统一参建各方愿景

四、具体行动方案抓前控，良好的开始是成功的一半对设计的前控（工程部与设计部）从方案阶段开始向研发部提供读图意见，将工程问题（竖向、总平面、户型、安装系统、相关优化等）前置解决；清单计价下，图纸的质量至关重要，一定要做好招标图纸的审核，特别是关系到报价的细部大样，要提前向设计明确标准做法，避免报价后调整做法，留给施工单位索赔的机会；

四、具体行动方案抓前控，良好的开始是成功的一半对设计的前控通过读图，解决设计上的错、漏、碰、缺及专业之间的冲突等问题，减少招标期间的疑问卷往返，缩短招标时间，减少将来施工返工的机率；甲方工程师内部讲图等消化图纸问题；通过样板楼的图纸固化和专业固化图前置梳理解决技术问题，特别是细部大样和安装专业，用以指导现场施工

四、具体行动方案抓前控，良好的开始是成功的一半对招标的前控参与施工单位考察及交流，提供考察报告，提供合格的入围单位（施工单位不是管出来的，是选出来的）；对总包单位考察关注范围深入至劳务层面，至少应了解到真正