远卓兰桥医学科技有限公司管理改善工程.pptxVIP

兰桥医学科技有限公司管理改善工程

初步诊断报告书;一、远卓顾问工作组工作概述

二、顾问工作组在兰桥所看到的初步问题

三、顾问对问题的初步诊断

四、建立兰桥公司新管理模式的基本原则

;1、工作准备：

远卓顾问工作组，为制订《委托合同》及其附件《项目计划书》中对“兰桥管理改善工程”的工作内容及进度安排完成了以下准备。

1998年11月与12月两次由远卓顾问李波先生陪同韩总访问欧洲，对兰桥的发展战略思路进行初步了解；

1999年元月16日与元月17日，李波先生参加了兰桥公司在济南年会及全体中层干部会议，进一步感受兰桥的公司文化和人员状况；

1999年1月30日，远卓顾问李波、陈持平、李彤、贺晓宏列席了在北京召开的经营管理委员会，听取了99年各部门计划工作汇报以及对部分经理进行了访谈，介绍了业务预算的制定方法和ESB管理模式的应用范围；

1999年2月2日，李波先生与兰桥公司翟副总在北京就项目的意义和工作时间交换了看法；2月份又两次修改项目建议书；

1999年3月6日，远卓顾问向兰桥公司韩总经理正式递交项目计划书，并签订合同。

1999年3月7日，项目正式启动;听取兰桥高层对本企业的介绍

调阅兰桥有关资料

与兰桥所有员工进行人员访谈及专业访谈

对部分工作现场作突发性调查

资料阅读及整理

资料分析与探讨

补充性访谈及资料调查

顾问组内部研讨;一、远卓顾问工作组工作概述

二、顾问工作组在兰桥所看到的初步问题

三、顾问对问题的初步诊断

四、建立兰桥公司新管理模式的基本原则

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;;;;;;监控体系问题：;信息沟通问题：;;;一、远卓顾问工作组工作概述

二、顾问工作组在兰桥所看到的初步问题

三、顾问对问题的初步诊断

四、建立兰桥公司新管理模式的基本原则

;任何企业就象生物体，都有自己的生命周期，在生命历程中企业要学会自己处理这些问题，否则就会发展成阻碍企业成长的不正常的“病症”：

兰桥目前的位置处于灵活性可控性的成长阶段，我们界定为学步后期阶段。;管理改善的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境??而是引导企业顺利进入生命的下一个阶段，这样做的过程中，实际上是把一类问题转化成了另一类问题。

兰桥管理项目的关键并不是排除存在的或了解到的所有问题，而是提醒管理者应该把注意力集中到企业进入下一个生命阶段阻碍作用大的问题上，这样企业才能成长并面对下一个生命阶段的挑战。;要想使兰桥的管理改善有成效，我们必须区分学步期后期正常的问题和不正常的问题，而这些正常与不正常，企业本身有时是无法发现的：;婴儿期企业到学步期后期会发生许多变化：

创业是艰苦的，经常是为生存而奋斗。公司的管理也是总是由危机到危机的管理。在这种环境下，“只埋头拉车，不抬头看路”的员工是老总最器重的人，没有组织机构图，没有头衔，也不必有等级观念。创业者们共同奋斗，幸勤工作，缺乏授权并注重短期效果。

原有的管理方法不灵了。因为：

—埋头拉车的人现在也开始看路了，他们随着成熟也要求更多权力和尊重

—看到公司发展也有许多“老人”开始考虑自己利益的份额了

—新进入的人才一开始就会以社会上通行的高标准来审视公司的一切，不

合意就会很快离开

—企业的经营范围和活动范围也扩大了，竞争对手范围也会扩大

—领导人的精力和注意力也开始分散和多样化了

—厂家和客户对公司的要求高了;学步期企业的主要病症（一）：志得意满，投资草率

学步期的企业渡过了现金入不敷出的困难局面，而且销售节节上升，这使得创业者和整个企业都倍感自豪，甚至自豪得到了骄傲自满的程度。

企业越是成功，创业者越是感到志得意满，就象孩子刚学会了到处乱爬时一样，对什么都感兴趣，什么都想碰一下。

梦想成真的成就感是创业者此时的典型心态，既然一个梦想能够实现，为什么别的梦想就不能实现呢？

创业者对自己的投资往往草率得不当回事，并很容易受外界各种商业机会的诱惑。;学步期企业的主要病症（二）;尽管想授权，但结果却是分权，企业此时所需的向心力会逐渐丧失，由于制度不健全，特殊性与随意性充满整个业务流程，创业者开始感到一种威胁，他只准员工做他自己想做的事，如果做不到，他就会把权力集中起来，但是现在要做的事太多，创业者无法控制和把握整个企业，他又想授权了，结果又是分权，创业者又开始胆战心惊，创业者和企业的关系就象钟摆一样，来来去去，摇摆不定。痛苦与折磨对企业的经营造就了一个巨