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绩效考核原则概述

【绩效考核的流程】：

1、根据公司战略，做出企业组织架构，并梳理公司、部门、个年度、季度、月度目标;

（参照企业组织架构、企业战略目标）

2、为达成公司战略目标，梳理公司内部流程和外部流程；（参照公司营销流程、生产流程、

部门内部业务流程，以公司利润高速路为导向）

3、根据流程，形成《工作分析表》；

4、从《工作分析表》中找出关键事项，并转化为考核指标；（参照KPI指标库）

5、被考核者的直接上级做出被考核者（即下级）的《绩效考核表》；

6、上级将《绩效考核表》交力奥源部进行审核；

7、审核后返回，并由直接上级和被考核者逐一进行绩效考核项确认并签字；

8、在绩效考核过程中进行绩效辅导；

9、以月度为单位进行考核，下月初对上月进行绩效评估，并做面谈及绩效改进方案确认；

10、绩效评估结果一式两份，一份交财务制作绩效工资；一份交力资源部进行绩效分析，

并做整体绩效改进方案。

【绩效考核结果的运用】：

1）与员工收益（绩效工资、考核分红）挂钩；

2）与晋升、降级挂钩；

3）结合员工绩效差距，开展培训；

4）为企业才招聘、储备提供依据。

【绩效考核的方法】：

1、单一指标考核法：适用于初创型企业、目标单一型团队

2、目标指标考核法（MBO）:适用于项目型企业、工程型企业

3、关犍指标考核法（KPI）:适用于大部分的民营企业

4、OKR（关犍目标与关键成果）考核法：适用于智慧型团队、高科技型企业、IT及网络企

业

5、平衡计分卡（BSC）:适用于相对成熟的企业，追求业绩、成本、流程、团队、学习成

长、才等的平衡发展

要求条件：A）员工高素养；B）企业财务清晰；C）企业战略清晰。

6、360考核：与当事发生工作关系的上级、下级、平级、客户、供应商对当事进行多

维度评估

7、EVA考核：单位价值贡献量，要求企业财务健全，经营以财务为导向。

【KPI绩效考核表】：

1、任务绩效与行为绩效占比：

高层任务:行为一75:25;

中层任务:行为一80:20;

基层任务:行为一85:15.

原则：

a):层级越高，行为占比越高(级别越高，对团队的影响越大)；

b):考核初期，高、中、层可以统一为80:20;

c):考核初期，如对行为指标把控不准，可暂时不考核行为指标。

2、考核指标设立：

•基层考核指标为3-7个

•中层考核指标为5-10个

•高层考核指标为7-14个

原则：越高层岗位指标涵盖类别越全面

3、权重：即一个指标占所有指标的百分比。本指标对目标实现贡献程度越大，权重越高。

原则：

a):任务绩效、行为绩效，权重总分各为100分；

b):单一指标权重，最高分原则上不超过35%。如果超过35%,可考虑将单一指标进行分

解；

c):单一指标权重，最低分原则上不低于5分。如果低于5%,可考虑不对指标做考核；

d):权重分，通常为5的倍数。

4、指标要求：即对指标的定义和说明

5、评分等级:

方法A:三级评分标准

指标权重指标要求评分等级

销售额20%财务实际收到金额完成100万以上，20分

完成90万以上，10分

低于90万以下，0分

•找到最高分得分标准、匹配平衡目标；

•找到保底目标(底线目标)，低于底线者为0分；

•找到中间得分标准，通常为权重分的一半或5的倍数。

注意：

a):评分，不要出现空档；

b):财务类、事故类、差错类、品质类等，其中介别指标只能选择两级评分标准(即满分