数字智慧方案美的集团流程变革框架整体规划方案（132页PPT）.pptxVIP

EPF企业流程框架咨询方法论;;

1、632系统：六大运营系统和三大管理平台，以及门户和集成两大技术平台推进;;;;

2企业模板试点：建立集团级管理基础

①建立集团级端到端流程、主数据管理机制、标准

②632集团级系统规划、试点实施，建立全球模板;

.13年9月完成集团六大领域1-4级流程框架

.13年9月完成集团六大类主数据

.13年12月完成各个IT系统项目组的组建发文

.14年1月完成集团六大领域5级流程框架打开

.14年1月完成ERP、APS、

SRM、PLM、IMS、

OMS的实施供应商;

?主数据管理（MDM：MasterDataManagement）：是为支持企业的核心业务获取企业业务交易和衡量企业实体的绩效结果而需要建立和维护的一个企业级范围的数据信息管理。主要包括产品、物料、客户、供应商、财务等主数据标准与管理机制。

?企业流程框架（EPF：EnterpriseProcessFramework）：包括业务横向（市场→研发→采购→制造→销售→服务）与管理纵向（战略、财务、HR等服务和管控职能）领域的主要贯穿流程

的管理。

?六大运营系统：

PLM（ProductLifecycleManagement，产品生产周期管理系统）；

SRM（SupplierRelationshipManagement，供应商关系管理系统）；

APS（AdvancedPlanningandScheduling，高级计划排程系统）；

ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划管理系统）；

MES（ManufacturingExecutionSystem，制造执行系统）；

CRM（CustomerRelationshipManagement，客户关系管理系统）。

?三大管理平台：

BI（BusinessIntelligence，企业决策系统）；

FMS（FinanceManagementSystem，财务管理系统）；

HRMS（HumanResourceManagementSystem，人力资源管理系统）。

?两大技术平台：

MIP（MideaInformationPortal，统一门户平台）；

MDP（MideaDevelopmentPlatform，集成开发平台）。;

632项目简介;

多事业部地域运营公司的管理维度;

.价值链共享服务型职能已开始集约化运作（例如，大宗原料采购，物流网络）但未形成成熟运作模式

.部分互为行业价值链上下游的事业部，尚未形成有效协同，如：电机对制冷的供货协同及结算;;

.框架从业务模式出发，在基本流程框架基础上考虑各事业部及国内国外业务??性，梳理基本的业务运营模式场景，根据各模式要求，配套流程模板

.尽量重用有效实践，充分借鉴代表性事业部的相对成熟有效的流程模块，利用现有IT系统模板，减少一次性大规模开发

.权衡标准化与差异化，流程框架框架的推广最终要实现集团集约效应，并支撑事业部高竞争力的运营。需充分考虑产品及地域的特点，以价值为依据，权衡标准化、集中化的程度;

632项目简介

EPF(企业流程框架)项目思路介绍;;

好的流程框架的关键要素

.业务覆盖全面：

–覆盖企业运营的不同层次（如集团、事业部）

–覆盖业务运营的不同领域（如业务价值链、管理管控职能）

.体系结构严谨：如流程模块之间有必要的层级与逻辑关系，流程模块之间而全覆盖没有交集

.反映业务逻辑：

–价值链的业务总体顺序与关系

–运营领域内的生命周期

–业务开展的逻辑方法

.体现业务差异：对于业务价值链流程，各种业务场景模式下需要不同的业务能力/流程模块（例如B2C渠道分销业务模式下需要渠道开发激励，而B2B直销业务模式需要销售管道管理）;

?运营模式层面的业务子流程，因业务场景不同而差异化

?为实现运营模式，所需要的业务能力与业务活动

（与IT系统的选用不相关）;

执行与监控

如：产品生命周期管理、科技研发、研发管理

如：市场推广执行、客户维护、销售执行

如：计划、寻源采购、生产制造、仓储物流、退货管理

如：售后渠道管理、售后服务管理、零部件管理;

方法优点不足总结;;;;;;;;;;;;;

要素;;;

L3:

生产制造;;;

模型;;

.活动发生的时间/顺序;

?L5级流程是承载试点事业