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胜任力模型详解

——打造你的职场胜任力

胜任力模型详解——打造你的职场胜任力

北森研究院

在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任

力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的

或类似工作岗位上，员工的胜任力特征

也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色

所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模

型”(competencymodel)。一般说来，典型的胜任力模型

的确定及应用流程如图所示：

图3—1胜任力模型确定及应用流程图

随着企业现代化的加剧和全球化的加速，现在众多的大

型外资公司都已经在本公司全球胜任力素质模型的基础上，

修改并建立了一套适合本土化企业的模型。所以即便是同一

个销售经理的职位，也会因为行业的不同，公司的不同而要

求具有不同的胜任力，这就需要建立不同的胜任力模型。

一般说来，胜任力模型的建立是在既定好的，关于“什

么是高绩效的标准”这个前提下，选取绩优者和绩差者两个

对照组，应用一种叫做“行为事件访谈”(behavioral

eventinterview,BEI)的开放式行为回顾式调查技术，要求

被访者列出他们在工作中所发生的关键事件的详细背景以

及当时的所想、所做。然后对两组要素指标发生频次和相关

程度指标进行比较，抽取出权重较大的特征并归类，由此建

立模型。

从胜任力模型建立的过程我们可以看出，它主要是能够

从绩优者身上抽取出那些“关键的、能够影响绩效好坏的”

几类特征，这很接近于之前我们提到的标杆。所以胜任力模

型的价值也就显而易见了。对于那些还没有“进门”的候选

人，我们在招聘筛选的时候，总是希望他们本身既已具有的

素质越能贴近该岗位的胜任力要求越好，这个中间的差距越

小越好；对于那些已经“进门”的员工来说，我们可以用胜

任力模型这把“尺”来给每个人量一量，对于那些符合要求，

并且具有一定潜质的员工来说，可以在将来的继任计划中加

以考虑。而对于那些暂时还没有达到胜任力要求的员工来说，

则可以进一步明确其将来的努力方向，帮助企业或者员工自

己明确培训需求。

当然了，对于胜任力的测量也并不是能够一蹴而就的，

特别是“冰山”以下的部分，就更不容易凭借简单的观察就

能察觉到的。因此，在测评胜任力时，企业或者专门的咨询

公司最常使用的一种方式就是“评价中心”测试。是把待评

人员置于一系列模拟的工作情景中，由企业内部的高级管理

人员和外部的心理学家组成评价小组，采用多种评价手段，

观察和评价被测者在这些模拟工作活动中的心理与行为，以

考察被测者的各项能力或预测其岗位胜任力。主要手段包括

公文筐测试、无领导小组讨论、结构化面试、演讲、角色扮

演、管理游戏等测试组合。

图3—2胜任力冰山模型

McClelland采用行为事件访谈技术，帮助两家跨国公

司建立了高层管理人员的胜任力模型，研究结果表明：使用

新建立的胜任力模型作为高层管理人员选拔的标准，使得公

司高层管理人员的离职率从原来的49%下降到了6.3%，追

踪研究还发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到所要

求的胜任力标准的有47%在一年后的表现比较出色，而没有

达到胜任力标准的只有22%的人表现比较出色。

中高层管理者的胜任力模型

全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得

企业之间的竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表

明，企业要想获取竞争优势必须高度重视人力资源。企业的

高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企

业管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，

采用什么标准来选拔和培养企业高层管理者，受到了越来越

多人力资源管理学家和组织行为学家的关注和重视。在传统

的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定高层管理者

所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，

并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。

我国正处在社会经济转型期，已经加入WTO，选拔和

培养懂市场、善经营和懂管理的高层管理人员已成为企业成

功实施结构调整和市场竞争的关键。因此，采用科学的方法

来确定高层管理人员的选拔、培养和评价的标准也