集团管理人员培训分析.pdf

企业管理人员培训的新思路

摘要：本文通过对于胜任力（competency）的解释说明，向读者简

单介绍了建立管理人员的胜任力模型的流程方法，从而进一步阐述

如何在胜任力模型的基础上设计管理人员的培训方案的新思路。本

文结尾就基于胜任力模型的培训方法与传统的培训方法进行了简单

的比较，从而说明该新思路的先进性与可操作性。由于胜任力目前

在国内学者有很多的解释，笔者的观点是基于美国哈佛大学David

Mcclelland教授，Competency的创始人最初观点延伸的说明，从而保

持了这一定义的原始解释，而且根据笔者在制造业的人力资源的经

验，后述的建立胜任力模型说明可操行比较强，使一个学术的问题

在实际操作中浅显易懂，使读者容易理解接受，对于中国企业来说

有很大的借鉴性。

1.什么是胜任力（competency）

competency的诞生

competency的起源最早要追溯到20世纪60年代后期。当时，泰勒理

论已被基本否定，而智商学说也越来越受到质疑。人们迫切希望了

解影响员工绩效的根本原因，却找不到满意的答案。这时，以哈佛

1

大学戴维麦克利兰（David

Mcclelland）教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的

学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的

成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层

人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成

就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为competency的东

西。小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位

和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，麦克莱兰教授发表了

题为《测量competency而非智力》的文章，从而为competency理论的

诞生奠定了基础。

“Competency”一词目前在国内有不同的译法，如译为“胜任能力”、‘

素质’、“资质”、“能力”、“才干”等，通过对麦克莱兰教授观点的理

解，我们在本文中译成胜任力，胜任力是驱动员工产生优秀工作绩

效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的

知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项

工作的起点，是决定并区分绩效好坏差异原因的个人特征总和。

2．分析和确定，建立胜任力模型的过程

建立胜任力模型，目前有很多的做法，我根据我公司的实际情况，

采用了BEI（Behaviorevent

interview）法，BEI是一种专业性很强的访谈方法。面对各种各样的

被访者，如何在有限的时间里挖掘出大量有价值的信息是我们建立

2

胜任力模型的关键。

（1）、访谈简介

首先，访谈者以轻松的口吻作自我介绍,并告知被访的管理人员者访

谈的目的和访谈程序。这一“热身”步骤的重要作用是创造融洽和谐

的谈话气氛。有时访谈者需要对访谈的目的和保密等方面作一些补

充说明，以帮助被访者消除疑虑，避免产生紧张情绪。

（2）、了解职责

访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责，以了解其在岗位上

实际做些什么，和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上

有困难，访谈者则需要旁敲侧击，请他描述日常工作并举例说明，

以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始，被访者就是主要的

叙述者。这一步骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外，便是从

访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口(

如请被访者描述哪些方面的代表性事件)。

（3）、行为事件描述

这是访谈的核心步骤。访谈者通过请被访者“讲故事”，采集被访者

在岗位上经历过的典型或关键事件(包括两到三个成功事例，以及两

到三个失败的例子)的详细资料。

为得到每个“故事”的完整信息,通常需要被访者不断地回答下列问题

：

当时的情形怎样?为什么会这样?

事情涉及到哪些人?