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孩子王公司的HR管控模式

1、在不同进展阶段，孩子王公司人力资源管控特点是什么，有什么显著的差异性？

孩子王公司共经受了3种人力资源管控模式。第一阶段是集权的人力资源管控；其次阶段是适度分权的人力资源管控；第三阶段是不同人力资源职能集权与分权相结合的人力资源管控，形成“专家—伙伴—效劳”的三角组织。

第一阶段承受的较为集权的管控模式，包括聘请、薪酬绩效、员工关系、培训四个模块。聘请工作主要包括社会聘请和校园聘请两个局部，社会聘请由分公司聘请小组审核下属门店的聘请预算和打算并制定自己区域年度预算，汇总后交由总部审核，校园聘请的打算和预算都是由总部直接指定后下达给每个分公司。培训的定位是制定、施工员工培训与进展打算，实现公司培训目标，由于公司门店数量较少，门店的日常培训直接由总部培训组下达给各个门店的营运督导落实，并由营运督导负责门店员工的培训考核工作，最终交由总部审核。薪酬关系首先由分公司、门店相关员工进展各个区域的同业调研、政策调研，然后由总部制定薪酬方案。员工关系由总部制定人力资源根底治理制度及福利制度，分公司、门店执行相应制度，并由总部审核。

其次阶段承受适度分权的人力资源管控模式，包括聘请、学习进展、薪酬绩效、员工关系四个模块。聘请方面总部将局部用人权限下

放给分公司及门店，取消分公司和门店的编制限制，总部只给到建分公司或门店的建议编制数目，同时门店可以在总部给定的预算内，自主选择如何配置小时工。学习进展方面，分公司学习进展模块依据总部学习进展制定的总方针制定自己区域具体的学习进展规划。薪酬绩效治理仍旧连续上一阶段的治理模式，但门店主管考核的审核权下放给门店总经理和分公司对口局部执行。员工关系可以借助人力资源信息系统完成的工作开头由总部集中化处理，分公司档案由总公司统一维护和治理。

第三阶段承受不同人力资源职能集权与分权相结合的人力资源管控，包括招募与配置、人资工程、人力共享、学习进展四个模块。招募与配置方面，总部将更多的精力集中在总部员工的聘请上，分公司聘请配置员工自主完成分公司及所辖门店员工的聘请，同时也会依据员工的力量和需求为员工安排最适宜的岗位。总部配置了特地人力资源治理负责人，完成线上部门聘请与员工关系治理等协调性人力资源工作。人资工程方面，公司将员工处理事务性工作的只留下几名负责核心工作的员工，成立薪酬绩效组，特地负责对公司盈利有直接影响的工程性工作。人力共享成了孩子王全公司的人力资源效劳共享中心，劳动关系治理、档案治理、福利治理及薪酬、福利的计算发放等

事务性工作由总部人力共享统一处理，例如考勤等工作直接由分公司、门店本次操作。学习进展连续上一阶段的“总部--分公司--门店”的三级培训架构。

2、孩子王公司人力资源管控经受了不同的进展模式，请分析这种演化的动因是什么？

第一次演化的动因：

1、孩子王分公司所管辖的门店越来越多，分公司本部的职能治理人员的规模也在扩大，人员冗余，门店的规格也在不断升级，入驻省市进一步增加，再加上各省进展的差距，导致孩子王各分公司人力资源从业人员的专业素养进一步拉大，且不同分公司的环境、竞争并不完全全都，集权式人力资源管控模式的优势不再明显。

2、在互联网、大数据当道的时代背景下，零售行业由模拟组织向数字组织转变，孩子王公司也在响应时代的号召，致力于领导传统零售进展转型。

其次次演化的动因：

1、前一阶段中的分工使得一项工作的流程过于冗长、分散在各地、涉及人员较多，且随着员工数量的飞速增加，人力资源部员工面临的事务性工作越来越多迫使其推动战略实施的角色被减弱，旧的模块分化阻碍了分权或集权，使得垂直治理上分公司要与多个模块的总公司人力资源治理人员对接。假设能将这一类的人力资源效劳集中处理、统一供给不能能使局部人力资源从事务工作中解脱出来，还能通过规模效应降低本钱。

2、孩子王明确了将来的战略方向：致力打造以顾客和员工为中心的生态，实现互联制造，期望构建以人为中心的前端多元小微化、

后端集中共享化的生态，让后端职能前置与前端经营部门在一起实现资源准时调配，共同制造价值，让公司变为一个开放、共享、参与的平台，并渐渐实现互联网转型。

3、请分析在现有资源下，孩子王公司推行人力资源治理三支柱架构的优势和面临的挑战，将来如何完善本项变革？

优势：

1、通过优化人力资源人员的配置，提高了工作效率，降低了企业本钱，形成了高效固化的工作模式。

2、保证了业务部门和人力资源部门共同盈利的协调性工作，让人力资源治理专业人员更好的贴近业务部门。

3、增加了工作乐观主动性，充分发挥了人力资源业务伙伴的业务敏感性，提升了人力资源治理决策的效率。

挑战：

1、如何真正让人力资源业务伙伴融入到业务部门当中去，充分发挥人力资源业务伙伴的协调作用？

2、人力资源效劳共享中心的员工，面对更为单调乏