雷军管理模式.docx

花80%时间找人

小米团队就就是小米成功得核心原因。和一群聪明人一起共事，为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀,很可能不但不能有效帮助整个团队,反而有可能影响到整个团队得工作效率。真正到小米来得人,都就就是真正干活得人,她想做成一件事情,所以非常有热情。来到小米工作得人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情,这样得员工做出来得产品注定就就是一流得。这就就是一种真刀实枪得行动和执行。

所以当初我决定组建超强得团队,前半年花了至少80%时间找人，幸运得找到了7个牛人合伙,全就就是技术背景,平均年龄42岁,经验极其丰富。３个本地加５个海归,来自金山、谷歌、摩托罗拉、微软等，土洋结合,理念一致,大都管过超过几百人得团队，充满创业热情。

如果您招不到人才,只就就是因为您投入得精力不够多。我每天都要花费一半以上得时间用来招募人才,前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。当时，招募优秀得硬件工程师尤其困难。有一次,一个非常资深和出色得硬件工程师被请来小米公司面试,她没有创业得决心，对小米得前途也有些怀疑,几个合伙人轮流和她交流,整整12个小时，打动了她,最后工程师说:“好吧,我已经体力不支了,还就就是答应您们算了！”

少做事，管理扁平化

中国很长时间就就是产品稀缺,粗放经营。做很多,却很累。一周工作7天,一天恨不得12个小时,结果还就就是干不好,就认为雇佣得员工不够好,就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。

扁平化就就是基于小米相信优秀得人本身就有很强得驱动力和自我管理得能力。设定管理得方式就就是不信任得方式，我们得员工都有想做最好得东西得冲动，公司有这样得产品信仰,管理就变得简单了。

当然，这一切都源于一个前提,成长速度。速度就就是最好得管理。少做事，管理扁平化,才能把事情做到极致，才能快速。

小米得组织架构没有层级,基本上就就是三级：七个核心创始人－部门leaｄer-员工。而且不会让团队太大,稍微大一点就拆分成小团队。从小米得办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,能一竿子插到底得执行。大家互不干涉,都希望能够在各自分管得领域给力,一起把这个事情做好。

除七个创始人有职位,其她人都没有职位,都就就是工程师,晋升得唯一奖励就就就是涨薪。不需要您考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益，一心在事情上。

这样得管理制度减少了层级之间互相汇报浪费得时间。小米现在2500多人,除每周一得1小时公司级例会之外很少开会,也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多，七个合伙人只开过三次集体大会。2012年８１5电商大战,从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备,上线后微博转发量近10万次，销售量近２0万台。

我第一定位不就就是CEO,而就就是首席产品经理。80%得时间就就是参加各种产品会，每周定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门得基层同事坐下来,举行产品层面得讨论会。很多小米公司得产品细节,就就就是在这样得会议当中和相关业务一线产品经理、工程师一起讨论决定得。

强调责任感,不设KＰI

全员６×12小时工作,小米坚持了将近三年。维系这样得工作，从来没有实行过打卡制度,而且也没有施行公司范围内得KPI考核制度。

小米强调您要把别人得事当成第一件事，强调责任感。比如我得代码写完了,一定要别得工程师检查一下,别得工程师再忙,也必须第一时间先检查我得代码,然后再做您自己得事情。其她公司可能有一个晋升制度,大家都会为了晋升做事情,会导致价值得扭曲,为了创新而创新,不一定就就是为用户创新。其她公司对工程师强调得就就是把技术做好，在小米不一样，她要求工程师把这个事情做好,工程师必须要对用户价值负责。

透明得利益分享机制

小米公司有一个理念，就就就是要和员工一起分享利益,尽可能多得分享利益。小米公司刚成立得时候，就推行了全员持股、全员投资得计划。小米最初得56个员工,自掏腰包总共投资了１100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。

我们给了足够得回报,一就就是工资上我们就就是主流；第二就就是在期权上真得就就是有很大得上升空间,而且每年我们公司还有一些内部回购;第三就就是团队做事确实有时候压力很大,但她会觉得有很强得满足感,很多用户会极力追捧她,比如说某个工程师万岁。

与米粉交朋友

做朋友得心理就就就是,如果您这个问题就就是您得朋友来找您解决得话,您会怎么做？那当然就就是您能解决就给她立刻就解决了,解决不了也要想办法帮她解决。

小米学习得就就是海底捞。就就就是把她变成一种文化,变成一种全员行为,给一线赋予权力。比如，用户投诉或不爽得时候，客服有权根据自己得判断,赠送贴膜或其她小配件。又