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重新理解“员工赋能”
在VUCA时代,灰犀牛事件或黑天鹅事件一直在不断发生,我
们所面对的事物已经从“复杂”变成了“错综复杂”。在过去,
优秀与卓越的组织经受住了“复杂”环境所带来的挑战,不过面
对“错综复杂”,那些原本看似“大而不倒”的企业接连遇到灾
难,并对此显得束手无策。对于组织的发展来说,可以通过对经
营模式不断变革来迎接新挑战。而对于员工来说,“赋能”便是
组织对管理模式的变革。
如何正确理解“赋能”?
“赋能”是近两年各大组织都在谈论的话题,通过先前的探
讨以及领先组织的实践,相信在2018年会有更多组织关注这个
话题,并且取得更出色成果。
从字面上的意思来看,就是“赋予员工能力”,这是对新型
组织的要求。在过去,许多组织都是“金字塔型”的结构,中心
化、自上而下的管控以及规范的制度与流程是这类组织的特点。
但随着技术的不断发展,越来越多的组织已经感觉到这种组织结
构已经无法适应这样“错综复杂”的时代。
我们经常提到的人工智能就是对组织影响重大的一项技术,
我们不得不引起重视。在4月份举办的2018中国商界木兰会
上,著名的管理学专家陈春花教授就在她的演讲中提到:在未
来,那些可以被标准化、量化以及考核的部分,都能被人工智能
与机器所取代。而“人的创造力”不会被取代。同样,湖畔大学
教务长曾鸣教授也提过类似的想法,他说那些机械性的、可重复
的脑力劳动将来也会被人工智能取代,但人的直觉、对知识的升
华能力则是人工智能难以超越的。
从两位教授的观点看来,对于组织来说,一定要重视那些具
有创造力、洞察力以及对外部环境具有强大感知力的员工是企业
的重要宝藏。而“赋能”就是激发这些人潜能的重要手段。不
过,对员工的“赋能”不能被视作一项单独的任务,而是需要一
个复杂体系的支撑,使员工能独立自主地思考、决策、行动以及
把控工作质量,员工自己的命运让他们自己掌握。因此,企业也
必须全员重视,尤其是各层级管理者。
“人货场”如何运用于“员工赋能”?
其实我听到这个词的时候已经很晚了,那时候“新零售”概
念刚被提及,所以经常听到的一句话就是“如何重构人货场”。
这个“人、货、场”三个字从表面上很容易理解,就是顾客、货
物以及场所,不过,这给了我一个全新的启发:在员工管理上,
“人货场”也同样适用。
在这里,我借用去年阿里研究院和贝恩咨询联合发布的《新
零售下的品牌变革》这一报告中关于“人货场”的定义。人:从
原先的单纯消费者,向消费者及合作生产者的角色转变;货:从
原有的商品概念,向全方位的消费过程及体验转变;场:从原先
的线上、线下零售终端,向泛零售、更加场景化转变。
而如果将“人货场”的概念运用到员工管理当中,就可以有
不同的定义。人:当然是指员工,不过员工从原先的单纯劳动
者,向劳动者以及企业未来发展伙伴的角色转变;货:从原有的
依靠工作获取报酬,向全方位的薪酬福利、显性与隐性激励以及
职场体验转变;场:从原先规范制度与流程管控的模式,向激
员工创造力、工作潜能与主动意愿的敏捷、共享以及支持的文化
氛围转变。
所以,员工赋能的本质其实是企业重新定位自己的功能,也
需要重新定义员工的角色,尤其是那些具有创造力、洞察力以及
对环境拥有强大感知力的员工。再次强调一下,他们是企业宝贵
的财富。
HR如何助力“员工赋能”?
毫无疑问,想要实现“员工赋能”对于组织来说是一项巨大
的工程,从组织结构、文化与氛围、制度体系、流程、团队工作
模式到管理者的工作方式,都需要进行重新塑造。而这些工作,
也都需要HR们的参与。
不过HR们千万别因为这个“浩大工程”而却步,我们可以从
力所能及的工作上进行“试点”,从而一步一步逐渐企业的变
革。在这里,AEL为大家结合上述“人货场”的理论为提出三点
建议,HR们可以帮助企业从以下三个角度进行“员工赋能”的
基础建设。
1.从高层领导者到基层管理者,重新定义员工的
角色
由于传统金字塔型组织的特性,企业的领导者们似乎习惯了
高高在上,可以管控所有员工的感觉。不过,如今的员工似乎不
愿意乖乖就范,尤其是那些优秀人才,他们更期望能假如一家重
视他们的企业,而不是在一家利
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