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丰田生产方式

第12章丰田生产方式

12.1TPS概述

12.1.1丰田公司的成长历程及主要人物

丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公司！历经70年，从作坊式的年产几千辆的小企业发展到年产近千万辆的顶级公司。丰田汽车的创始人：丰田喜一郎丰田困难时期的掌门人：石田退三将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二TPS的提出与实践者：大野耐一

上个世纪的50年代，美国汽车业的依托大量生产方式，其产量占据世界产量的绝大部分。美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情，他们必须走出一条自己的汽车生产之路。丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿，他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式，经过20多年的努力，丰田人成功了。丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂，认为：“那里的生产体制还有改进的可能”。12.1.2TPS的由来

12.1.2TPS的由来丰田公司与通用的业绩比较

12.1.2TPS的由来日本、美国、欧洲的公司业绩比较

12.1.3TPS的基本思想基本思想：消除一切形式的浪费。不断改进、不断完善、追求尽善尽美。“零“转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零”不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。消除浪费是核心。浪费的构成：废品和次品；超额制造和提前生产；生产停顿和等待；多余的操作；多余的搬运；库存积压；产品有剩余的功能。

12.1.3TPS的基本思想

手段：适时适量生产弹性配置人数生产同步化方法生产均衡性质量保证看板管理12.1.4TPS的手段与方法

12.2实现JIT的基本要素20182.1多面手工人0120192.2制造单元0220202.3全面质量管理0320212.4全面产能维护0420222.5与供应商的全面合作05

12.2.1多面手工人多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工作的员工。01评价班组基本素质的指标：02丰田要求班组多能率指标不低于70%。03多面手培养的主要途径：培训+岗位轮换。04多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外，更主要是达到“少人化”的基本条件。05

12.2.1多面手工人实现“少人化”的因素

12.2.2制造单元在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起布置，组成柔性生产线。工作流沿同一方向通过单元可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例13-1。设备1设备2设备3设备4设备8设备6设备5设备7工人1工人2工人3工人1工人2工人3工人4

12.2.3全面质量管理全面质量管理Totalqualitymanagement(TQM)是丰田生产方式的支柱之一。TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。TQM的三全：全员、全过程、全方位。JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽善尽美的条件。由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减少在制品，降低成本。

12.2.4全面产能维护全面产能维护TotalProductiveMaintenance(TPM)失效维护(Breakdownmaintenance)，修理失效设备的作业；预防性维护(Preventivemaintenance)，周期性检查和维护系统，以保证设备完好运行；TPM预防性维护与全面质量管理原则相结合，实现“三全”，即全系统、全效率、全员。实现TPM的措施设计产品时应便于在现有设备上加工；工艺设计应便于操作、制品的变换和维护；对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育；采购具备最大生产潜力的设备；制定设备全生命周期的预防性维护计划。

12.2.5与供应商的全面合作多数工厂成本的65~80%用于采购，质量和产品交付期在很大程度上也受供应商的制约。JIT的实施成功，也与供应商的水平有关。传统企业将供应商视为对手，丰田则将供应商作为同一球队的战友。供应商是供应链的“上游工作中心”，自己企业的成员之一，是战略合作伙伴。与供应商全面合作，可以实现：长期合同，看板交付；信息共享；风险共担；共同研发、改进质量；实现双赢。

12.3JIT的现场管理013.1拉式生产033.3看板分类023.2看板及作用043.4看板的使用方法

12.3.1拉式生产超市购物方式和过程管理的思考顾客们从货架中拿走自己想购的商品，超市服务员及时补充新的商品。拿走，补充；······服务员与顾客就构成了“拉式补充”模式。生产过程中后单元到前单元取货就是“拉式生产”。推式和拉式的比较拉式生产