企业如何评价管理人员.docx

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企业如何评价管理人员（案例）

电器（中国）公司副董事长张仲文说：日资企业一般不采用年初下指标，年末核算的做法。日资企业重视过程管理，不仅仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少。指标是果，对人的管理的角度才是因。评价对象主要是决策层、管理层和执行层，对管理层的评价是其中重要一环。对管理层主要从五个方面进行考核和评价：

1、统率力

在日资企业，评价一个管理人员是否具有统率力，主要看他会不会作计划，该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上在办公室使铅笔橡皮最多的是日资企业，管理人员要不断地作计划，不断地修心。张仲文曾经在日本问一个松下公司的管理人员什么是管理，他想了很久说：就是作计划。

2、预见力

再好的计划执行中也会遇到各样的问题，一个好的管理人员就必须有问题意识，每天不断地思考还有什么问题。

松下（中国）公司的前任经理长期在松下幸之助手下工作，在管理风格上深得松下真传，他经常说：着火了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的责任在于不着火。

3、协调配合力

各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决，就是没有协调配合力的表现。

松下（中国）公司曾经有一个管理人员工作很努力，但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里，有时宁可回家加班也不愿在办公室与大家共享资料。这个人被辞退了。现在社会竞争激烈，没有群体作用，什么事都做好。

4、培育部下的能力

松下公司有一个规定，权力必须下放，但责任不能下放，比如一个科有5个人，每个人都能代表这个科出去谈业务，但出了问题责任是科长一个人的。别人看一个部门也是看群体能力，科长有责任使每个人不断提高。

5、全局观和创新力

这一点是要求所有的中层管理人员能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规

联想的岗位评估

不管顺不顺眼都要有个标准

联想集团过去在业务发展的初期，其工资福利计划考虑比较多的是偶然的因素。随着公司管理越来越正规化，经营发展越来越稳定，联想希望能走上稳定的规范的发展道路。为此，联想今年将实施一项重要的管理制度改革项目——全集团统一薪酬福利制度。实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。

为什么要统一？

联想集团人力资源部副总经理蒋北麒从去年５月份就开始筹备、策划统一薪酬的工作，他对这次统一工薪的解释是：以前联想是大事业部制的管理体制，奖励权力完全由各部负责，逐渐形成各自的工薪体系。整个集团并没有一套公正、科学、合理的工薪管理方法，一些大事业部在给员工定薪上存在随意现象，有的主管看某人顺眼，就可能给他定得高一些。今后联想要发展，需要强调集中管理，在人员调动、干部轮岗乃至建立内部的人才市场等方面都需要统一的薪酬标准。从深层次讲，作为工资体系代表着公司核心价值观反映，代表作为统一企业文化的形象，因此，工资标准应该统一。

联想高级副总裁杨元庆认为统一工薪可以增强人才竞争力，这可以增强联想在人才市场上的竞争力；更重要的是增强企业的竞争力。市场上存在的企业往往不是由最高素质人才组成的企业，而是经营管理水平最高的企业，在各个方面、环节上（包括人力资源成本）控制非常得力的企业。联想要在这方面进入一种良性循环。

统一薪酬先定工资

联想这次统一薪酬，一是形成统一的、合理的结构，二是确定一个统一的定薪方法，三是确定统一的调薪原则。

蒋北麒感到，统一工薪是一件长期的带有阶段性的工作。员工收入的工资、年终奖励、员工持股和福利这四大块中，最首要的是如何定工资。根据ＣＲＧ公司（国际人力资源顾问公司）的人力资源三Ｐ理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），联想第一步先把职位工资定下来。

职位工资的主要的定薪方法是进行岗位评估（量化评估），采取量化评估的好处是能够向员工解释清楚，达到公平、公开的目的，以后员工的工资可以公开化。岗位评估可以实现高要求、高收入，低要求、低收入。为此，联想曾跟许多咨询公司联系，最终选择了ＣＲＧ公司的国际职业评估体系作为评估岗位的基本工具。具体讲，ＣＲＧ岗位评估方法是一个量化的评估方法，它从３个方面、７个要素、１６个纬度来综合评价一个职位价值的大小，最后用总分数幅度，制定出职位级别。３个方面是职责规模、职责范围和工作复杂程度，７个要素是对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度和环境条件。

怎么进行岗位评估？

联想的岗位比较多，如果全方位进行岗位评估，由于评估人对评估方法把握尺度不同，并且各单位绩效考核进度不一样，都可能使评估工作出现大的偏差。因此，只能采用典型岗位典型评估的方法。此方法是由联想薪