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企业人才管理：关键岗位人才盘点;

A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门和HR共同关心的话题。

HR推动高层管理者在人才管理上达成共识，大家都认为，在当前情况下要想保留关键岗位上的人才，需要：

。建立具有激励性的分配机制；

。清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次；

。开展有针对性的培养活动，加速人才成长。;

。对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升的领域。

。明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有针对性地制定加速培养计划，并开始实施。;;

人才盘点模型;

目录

1为什么要进行人才盘点？

人才盘点的方法、路径

怎样实施人才盘点？

人才盘点的结果及运用;

一、为什么要进行人才盘点;

人才盘点的价值（为什么盘）;

二、人才盘点的方法、路径;;

人才盘点的方法;

人才盘点的方法;

人才盘点的方法;

人才盘点的方法;

人才盘点的方法;

（1）卓越绩效：持续超越运作、技术和专业方面的绩效

标准；持续超越管理任务的要求；显示出卓越的领导力；

通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务；持续积极参与社区活动并且提升企业声誉；经常接手最棘手的工作，老板会极力保留此人。

注意：这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是3年。;

全面绩效

（2）全面绩效：持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的

绩效要求；持续达到或超出管理任务方面的要求；显示出一定

的领导力；经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务；

偶尔积极参与社区活动并且推进企业声誉提升；偶尔被安排从事

额外的工作；

被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。

注意：这类型人员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优良水平。;

（3）非全面绩效：低于大多数运作、技术和??业方面的绩效要求；偶

尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点；很少通过建立和维

系建设性的工作关系完成任务；较少参与社区活动；

需要老板花很多时间来指导；他的离职不会

引起老板的关注。

注意：这一类型的人员人短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低。;

三、怎样实施人才盘点;

姓名;1、每位总监与HR专家、公司领导讨论

自己的业务规划、人才状况、人才培养建议

2、由公司领导参加的对总监的盘点会议

3、对20%左右的高潜力人才制定个人

发展计划;

步骤一：实施领导力测评

主要策略：

1、基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施360度评估；

2、组织氛围调查或Q12员工敬业度测评；

3、完善干部履历表。

成果：个人测评报告;;

1、360度测评报告样例—能力方面;

2、360度测评报告样例—组织氛围调查;

问题项;

27;;

1、为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报告》，报告中

包含各项测评结果、发展建议、行动计划模板等。

2、组织3—5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报告，增进自

我认知，制定行动计划。

。

3、整合背部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加;

步骤二、上级评价

主要策略：

1、两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价。

2、管理者是“下级评价和发展的”Owner，HR是工具方法的支持者。

3、先综合个人经验、业绩、素质、进行定性评价。

4、再运用九格图方式，进行定量评价。

成果：

1、对总监及以下管理者的定性和定量评价结果。

2、按照HR提供的模板，准备好人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料;

总经理负责完成对总监的评价；总监负责完成对下属经理的评价。同时进行。

个人能力综合评价表

九格图

综合排序

根据连续四个季度的业绩突出，其次看行为表现，由部门负责进行推荐。比例为10%--15%，名单确定后，由HR为每位甄别出来的优秀员工完成个人评价表和个人发展计划。;

对如何使用这些工具表格，HR将提供《操作手册》

评价工具1：在HR协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价，见下表的个人档案(personalprofile）;;;;

步骤三：人才盘点会议

?主要策略：

?1、与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、激励和保留策略”

?2、商讨关键岗位上的后备人选