管理工作的本质（解读版） (得到).pdfVIP

⽬录

第⼀章 管理者是做什么的

  1．需要回答的基本问题

  2．有关管理者的基本看法

第⼆章 有关管理的⼋⼤学派

  1．古典学派

  2．伟⼈学派

  3．企业家学派

  4．决策理论学派

  5．领导有效性学派

  6．领导权⼒学派

  7．领导⾏为学派

  8．⼯作活动学派

第三章 管理⼯作的主要特征

  1．⼯作量和⼯作节奏

  2．活动模式

  3．⼯作中⾏动和效果的关系

  4．对不同沟通媒介的利⽤

  5．与各⽅⾯的联系

  6．权⼒和义务的相互关系

第四章 管理者的⼯作⻆⾊

  1．⼈际关系⻆⾊

  2．信息传递⻆⾊

  3．决策制定⻆⾊

  4．管理者的基本⽬标

第五章 管理⼯作的变量

  1．环境变量

  2．⼯作变量

  3．个⼈变量

  4．情景变量

  5．⼋种管理⼯作类型

第六章 科学与管理者的⼯作

  1．管理者⼯作的程序化

  2．管理学家在政策层⾯所担当的⻆⾊

第七章 管理⼯作的未来

  1．管理⼯作的描述

  2．“怪圈”⾥的管理者

  3．管理者如何⾃我分析

  4．有效管理的10个要点

  5．⼋套基本管理技能

原书信息

第⼀章 管理者是做什么的

1．需要回答的基本问题

  管理者要进⾏哪些活动？要处理哪类信息？和谁⼀起⼯作？在哪

⾥？频率如何？

  管理⼯作的特征是什么？要使⽤什么样的媒介？需要参加的活动

有哪些？⽇常⼯作中活动的流程怎么安排？

  在所参加的活动中，管理者扮演什么样的⻆⾊？在传达信息、进

⾏决策以及与⼈交往的过程中，⼜扮演怎样的⻆⾊？

  管理⼯作有多少种？各种不同的管理，是因为什么因素形成的？

  管理究竟多⼤程度上是⼀⻔科学？多⼤程度上⼜是⼀⻔艺术？管

理⼯作可以程序化吗？可以按照⼀定规律，重复性、系统性、可预⻅

性地开展吗？

2．有关管理者的基本看法

  ⽆论是各类企业中的⾼层、中层、现场管理者，还是街头帮派⼤

哥、医院院⻓以及政府部⻔的领导者，都在从事类似的管理。根据实

证研究，可以提炼出以下结论：

  （1）管理者的⼯作惊⼈相似。

  （2）管理者的⼤部分⼯作充满挑战，⾮程序化。管理者除了履⾏

常规性的、⼀般性的责任之外，还会应对各种很难处理的惯例、制度

规范的问题。

  （3）管理者既是通才，⼜必须是专才。

  （4）管理者的权⼒⼤部分源⾃他掌握的信息，也因此形成了⼀个

最突出的问题，“管理者⾯临的最⼤危险是对事物的看法流于表⾯”。

  （5）管理学家对管理者的⼯作⽅式⼏乎没有影响。管理者平时都

会按照⾃⼰惯有的⽅式进⾏⼯作，很难真正按照管理学家的建议去周

密思考。

  （6）管理者⾝处某种循环怪圈。对事物的看法流于表⾯，必然使

得处理操作难以根本性地解决问题，从⽽让⼯作变得进⼀步复杂，让

管理者承受着需要为过去⼯作收尾、善后的更多压⼒。

  （7）管理学家可以帮助管理者打破以上怪圈，当然前提在于管理

学家更好地理解管理者的⼯作状态。

第⼆章 有关管理的⼋⼤学派

1．古典学派

  1916年，古典学派创始⼈法约尔（HenriFayol）提出了5种基本管

理能。在此基础上，20世纪30年代，卢瑟·久利克(LutherGulick)完

善提出了7项管理基本⼯作：计划、组织、⼈员配置、指导、协调、报

告、预算，即“管理七能论”。

  在管理⼤师彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）的著作中，也有“管理

七能论”的影⼦。

  但明茨伯格认为这样的划分模糊不清。

2．伟⼈学派

  不少企业家对历史上有名的政治、军事、⽂化、社会活动等领域

的伟⼤领袖很是崇拜，希望可以通过领袖传记获取管理⼼得。

  明茨伯格认为，讨论管理者的家庭、教育、社会关系、事业、个

性，以趣闻轶事为主，缺乏普遍性，都回避了管理者⼯作本⾝，对管

理者⼯作时间内的描写、如何获得信息、如何做出决策的介绍要么缺

失，要么不真实，意义不⼤。

3．企业家学派

  经济学家约瑟夫·熊彼特（JosephAloisSchumpeter）强调，经济增

⻓、创新发展，最关键的⻆⾊是企业家，⽽企业家的关键作⽤⼜在于

启动和驾驭创新。

  熊彼特的观点被很⼤程度上滥⽤甚⾄歪曲了，企业家的能被模

糊为开创企业、启动创新这⼀点，管理简直⽆⾜轻重。在企业家学派

眼中，模糊的问题、不恰当且相互冲突的⽬标，还有不可预测的结

果，所有这些都不存在。

4．决策理论学派

  决策理论学派出现在⼆战后，引⼊了系统论、⾏为科学、⼼理

学，