组织职能概述.pptxVIP

第6章组织职能概述第1节组;研究中心总监01.总裁01.营;研究中心总监总裁营销总监生产总;总裁营销总监生产总监总裁办公室;第1节组织职能的含义及过程0;一、组织职能的含义管理的组织职;一、组织职能的含义组织职能的目;一、组织职能的含义结构决定功能;二、组织职能的过程职位设计职权;二、组织的两类基本持征PLEA;（一）京东简介刘强东于1998;（一）京东简介京东（JD.CO;（一）京东简介京东是一家技术驱;（二）发展-由小变大的历程20;（二）发展-由小变大的历程20;（三）京东主要组织机构;无标题;CEO（首席执行官）CMO（首;（四）组织中的集权“我可以不做;（四）组织中的集权在京东的董事;（五）京东的文化包含远期规模及;（六）标准化的服务流程;（七）快速扩张带来的问题200;（七）快速扩张带来的问题员工人;（七）快速扩张带来的问题任何急;（七）快速扩张带来的问题“食京;二、组织的两类基本持征添加标题;（二）背景性特征单击此处添加小;（一）结构性特征添加标题正规化;正规化（明确的规章制度）指的是;正规化（明确的规章制度）高度正;正规化（明确的规章制度）情景—;缺乏有针对性的经营计划和预算缺;第2节管理宽度与组织层次一、;第2节管理宽度与组织层次管理;一、管理宽度管理者所能直接指挥;一、管理宽度格拉丘纳斯的上下级;一、管理宽度A有3个下属，则他;一、管理宽度在管理宽度的算术级;根据这一公式，不同下属人数可能;二、管理层次只是由于存在着管理;二、管理层次副作用：层次多意味;三、管理宽度与管理层次的关系（;假设：有两个组织，它们都拥有大;假设：有两个组织，它们都拥有大;（一）二者关系单击此处添加小标;添加标题添加标题添加标题添加标;无标题;无标题;无标题;针对组织扁平化变革后海尔实施S;不仅每个事业部，而且每个人都是;海尔集团在实施扁平化管理变革之;例如，为方便用户取、放物品而特;在企业规模一定的前提下,这一对;管理幅度起主导作用所谓起主导作;下级人员受其自身知识、专业、能;1思考：（2）管理层次及管理幅;如，当管理幅度发生了全局性的变;什么样的情景下需要设计管理幅度;思考：（3）影响企??管理幅度大;（二）影响管理宽度的各种因素影;单击此处添加小标题管理工作的复;01添加标题管理规范化与制度化;组织特性金字塔式组织扁平化组织;选择题：有利于他们在实践中不断;四、管理幅度设计的方法用统计比;（一）用统计比较法设计管理幅度;（一）用统计比较法设计管理幅度;（一）用统计比较法设计管理幅度;（一）用统计比较法设计管理幅度;（二）变量测定法这种方法是把影;（二）变量测定法确定各变量对管;美国洛克希德导弹与航天公司通过;五、管理宽度是一个权变因素早期;现代观点宽度是一个;第3节组织中的职权配置权力、;一、权力、职权与指挥链权力是指;一、权力、职权与指挥链职权：是;一、权力、职权与指挥链职权是早;一、权力、职权与指挥链这些早期;一、权力、职权与指挥链切斯特·;一、权力、职权与指挥链巴纳德提;巴纳德的职权观是有一定道理的。;（二）指挥链组织依靠职权来操纵;无标题;（二）指挥链两个基本要求A统一;二、授权添加标题组织中的职权分;添加标题授权：就是管理者将自己;无标题;谁背上了猴子？;谁背上了猴子？场景一员工;谁背上了猴子？场景二经理和员工;谁背上了猴子？场景三经理和员工;谁背上了猴子？场景四员工D刚从;谁背上了猴子？为什么会发生这样;谁背上了猴子？三种管理时间：受;摆脱猴子理解基本规则：任何时候;摆脱猴子过背上的猴子这个比喻，;（二）授权的过程将完成任务所必;（二）授权的过程责任不可下授—;（二）授权的过程这三个步骤并非;杰克·韦尔奇有一句经典名言：“;学者对授权的认识JAMESA;（三）组织中的职权分裂当解决一;（四）有效授权的态度要有善于接;家长式管理难容不同意见——家族;（四）有效授权的态度要有放手的;（四）有效授权的态度要有善于接;4.要善于信任下级5.要善于适;4.要善于信任下级5.要善于适;（五）组织成员的活性化活性化：;（五）组织成员的活性化活性化：;三、分权和集权分权：系统地将决;关于集权和分权的关系没有简单的;中国企业——美的，何享健。19;决定组织偏向集权或分权的因素：;更加集权更加分权环;四、职权的分化——直线与参谋直;（一）直线职权与参谋职权区分是;直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏;直线经理需要对所辖部门的工作结;当有人告诉他们，他们的作用只是;（二）职能职权职能职权是一种赋;处理直线人员、职能人员与参谋人;产品品鉴会活动方案汇报人姓名