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某国有研究院薪酬体系优化项目成功案例纪实

【客户行业】国有企业，研究院

【问题类型】薪酬结构

【客户背景】

北方某国有研究院，在科技创新的浪潮中独树一帜，其业务范畴横跨国内外众多关键领域，该研究院在综合规划咨询、项目管理精细化、工程一体化实施等方面展现出了卓越的能力。其业务影响力不仅覆盖了中国多个省份，还延伸到了朝鲜、韩国等多个国际市场。

然而，随着市场竞争日益激烈，院高层领导提出了向市场化转型的战略目标，在转型过程中，由原有侧重基础建设转变为侧重发展科研和技术咨询工作，其中技术咨询部是一个比较特殊的职能部门，对人员的要求很高，而符合这类要求的人才，往往是从生产一线成长起来的技术骨干，他们凭借多年的实战积累，早已享有较高的薪酬待遇。相比之下，技术咨询部因属于职能部门，无法直接为研究院创造经济效益，导致其薪酬水平相对偏低，缺乏足够的市场竞争力，这使得研究院在招募该部门所需的优秀人才时困难重重，难以吸引到符合要求的顶尖技术人才加入。

与此同时，技术咨询部还面临着员工队伍老龄化的问题，部分核心成员已临近退休年龄，急需吸纳一批拥有丰富生产实践经验的技术人才来补充新鲜血液，以保障部门业务的持续稳定开展。这一现状让研究院领导陷入了深深的苦恼之中，经过领导层的多次反复商讨，最终决定邀请外部专业的人力资源咨询机构——华恒智信，协助研究院构建一套科学合理的薪酬体系，从而有效吸引所需人才，激发员工的工作积极性，为市场化转型提供坚实的人才支撑。

【问题分析】

华恒智信项目组专家老师经过现场调研分析，华恒智信专家老师把该院职能部门中存在的薪酬结构问题总结为以下三个方面：

以人数确定部门薪酬总额，人多总额多，导致部门纷纷“要人”

项目组在深入调研中发现，该研究院职能部门的绩效薪酬总额是按照人数来确定的，即部门人数越多，所能获得的薪酬总额就越高，而非依据部门的工作产出和效率来分配。这一情况直接导致各部门更倾向于通过增加人手来提高薪酬总额，而不是积极采取措施提升现有员工的工作效率。这种“人多薪酬总额涨”的现象，完全违背了“多劳多得、少劳少得”的公平原则，使得员工的工作积极性受到严重打击，大家不再专注于如何把工作做得更好，而是更关心部门人数的多少，进而影响了整个研究院的整体工作效能。

薪酬结构单一，不能充分体现岗位价值

薪资的设定并没有充分体现出岗位的价值和员工的个人能力。但在同一职级内，不同的人才在能力、岗位贡献及价值体现上存在着显著的不同。一些员工凭借出色的能力，能够主动挑起大梁，并取得卓越的工作成效；而另一些员工或许能力稍弱，更多是在项目中担任辅助性角色。然而，由于职级相同，他们之间的薪资差异并不显著。这种“职级定薪资，贡献被忽视”的薪酬分配模式，不仅可能严重削弱高绩效员工的工作热忱和积极性，让他们觉得自身的努力没有得到应有的回报，还可能在研究院内部形成“干好干坏一个样”的不良氛围，对研究院的持续健康发展构成潜在的不利影响。

薪酬体系缺乏激励性，难以激发员工工作热情

项目组经过深入访谈发现，当前的薪酬体系中激励机制缺失，导致员工的薪酬水平几乎不受其个人努力程度的影响，呈现出一种僵化状态。员工群体普遍反映，随着上市进程的日益临近，承担的责任和面临的工作压力越来越大，这对他们的个人能力、职业素养以及工作投入都提出了前所未有的高标准和严要求。但是，，现行的薪酬制度没有体现这一关键转变，未能给予员工应有的薪资调整。这种滞后不仅严重削弱了员工的工作热忱与积极性，还可能成为制约该院未来长远发展的隐性障碍。

【华恒智信解决方案】

华恒智信的专家经过多次研讨，结合实战经验，提出了有效的解决方案，得到了客户研究院的高度评价。具体解决方案如下：

开展全员职责称重，以部门职责挂钩薪酬总额

项目组专家老师现场指导各部门开展职责梳理，项目组在充分调研和深入了解研究院的组织架构、业务流程、战略目标及发展需求等实际情况的基础上，结合研究院的战略和业务发展需要，对每一项工作职责进行价值评估，同时，借助华恒智信独创的职责称重模型，引入每项职责的工作量参数，进行修正。

项目组将职责分为四个层级：第一层级为职责重要且任务繁重；第二层级为职责重要但任务轻松；第三层级为职责不重要但任务繁重；第四层级为职责不重要且任务轻松。不同的职责层级对应不同的职责系数，以此来量化不同职责的价值和工作量。通过对不同部门、不同职责之间进行横向对比，形成一套能够让院领导和各职能部门的干部职工都充分认可的量化薪酬参数体系，使部门薪酬总额与部门所承担的职责价值和工作量紧密挂钩，而非单纯取决于人数。

构建分层分类的薪酬体系，充分体现岗位价值

为了更全面地激励员工并准确反映各岗位的实际贡献与重要性，项目组建议构建一套科学、合理的分层分类薪酬体系精准对接不同岗位的核心价值。

对于生产及技术岗位员工，华