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从战略到执行绩效和绩效管理1

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内容提要301HR在企业中的定位02绩效管理与企业战略03关于绩效、绩效管理和绩效考核的概念04绩效管理的整体框架05指标体系06绩效管理的实施07HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面

企业的核心命题与HR企业文化：愿景使命宗旨核心价值观行为规范组织能力：战略优势资源素质和整合能力创新能力核心竞争力客观依据：客户和市场顾客忠诚为客户创造价值成员的价值观、行为准则及其所具备的素质企业的可持续发展基于能力的人力资源开发和管理系统

HR的定位51HR是公司战略和业务的支持系统，服务于公司战略和业务目标的实现。2人力资源管理系统是公司组织管理系统的一个子系统。3人力资源必须切入公司战略和业务，否则，便成了无源之水、无本之木。4人力资源管理必须融入公司的整个组织管理系统，公司的整体运作本是一部协奏曲，人力资源如果独奏，便成了杂音，无益且有害。

人力资源的使命和宗旨6致力于解决企业发展过程中人的问题寻求组织需求和员工需求最大程度的结合，做企业文化的塑造者。寻求人力资源战略与公司战略最大可能的匹配，做公司的战略伙伴。

人力资源的战略目标7建立一支高境界、高素质、高度团结、能持续创造高绩效的队伍。创造一种既有激励、也有约束并能促进优秀人才脱颖而出的机制。

内容提要801HR在企业中的定位02绩效管理与企业战略03关于绩效、绩效管理和绩效考核的概念04绩效管理的整体框架05指标体系06绩效管理的实施施效果07HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面

第一阶段从战略到运营(卡普兰)实施流程和行动计划9制定战略1、明确使命、愿景和价值观3、制定战略2、开展战略分析转化战略1、明确战略目标和主题2、选择衡量标准和指标3、选择战略举措规划运营1、改进关键流程2、制定销售计划3、规划资源能力4、编制预算检验和调整战略1、进行赢利能力分析2、进行战略相关分析3、研究自发式战略监督和学习1、召开战略回顾会议2、召开运营回顾会议战略计划战略图平衡计分卡战略支出运营计划流程面板预算损益预估表3、制定战略第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段结果结果绩效衡量标准绩效衡量标准公司业绩低于预期的原因，有时候并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程和工具，它们还能帮助公司监督并提高战略和运营的成效。很多公司存在战略与运营失衡的问题。必须建立一个闭环的管理系统：将战略与运营挂钩。要实现战略，就必须改善运营。

战略执行比战略制定更重要、难度更大10STEP5STEP4STEP3STEP2STEP1战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10％。（财富杂志）72％的CEO相信执行好战略比制定一个好的战略更难。（某CEO调查）大多数案例－我们估计有70％－真正的问题不是战略不好，而是执行不到位。（财富杂志）研究表明，通用成功的一个重要原因是：具有一个严格有效的能保证其战略安排得到有效执行的绩效管理系统。通用公司的战略安排，能在一个月之内变成业务层面的执行行动，而且整个战略执行过程都处在严密的周期性的监控之中。

内容提要11HR在企业中的定位01绩效管理与企业战略02绩效、绩效管理和绩效考核的概念03绩效管理的整体框架04指标体系05绩效管理的实施06HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面07

绩效、绩效管理、绩效考核12绩效:目标的达成状况。绩效管理:是上级与下级之间就提高工作绩效所作的持续的双向沟通的过程。绩效考核：绩效考核是绩效管理的一个环节，是公司从一定角度对员工的工作业绩、工作能力和工作表现所作的全面、客观的评价。010302

绩效发展趋势绩效考评绩效管理绩效发展特点：侧重点：培养管理者意识和能力建立基本的管理机制目的：管理沟通奖惩提供依据没有管理基础简单的考评流程、方法健全绩效管理闭环循环（PDCA）保障经营目标有效分解与落实，经营压力传递组织目标实现对员工激励关注战略实现与关键路径保障核心竞争力和员工个人能力的发展管理核心竞争力的识别、规划与发展管理员工能力提升与职业发展组织目标实现能力与职业发展13

绩效管理的主要目标14绩效管理体系目标管理行为管理动力管理提高个人績效提高团队/公司績效吸引/留用关键人才提升管理机制目标管理建立公司，部门与个人的目标系统将公司层面的目标有效地分解个人绩效与公司绩效挂钩行为管理明确公司倡导的行为将结果与过程有机地挂钩动力管理建立公司与员工之间的相互承諾促使良性的管理循环

绩效管理的作用最为根本的目的在于不断提升组织绩效。绩效管理是战略到执行的桥梁绩效管理是目标分解的碎石机绩效管理工作改善的金算盘绩效管理是