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第四章

管理决策

主要内容:决策的定义、原则与依据决策的类型决策的理论决策的过程决策的方法

第一节决策的定义、原则和依据一、决策的定义关于决策的定义有很多不同的看法?在两个以上的备选方案中选择一个的过程。?指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

我们采纳路易斯、古德曼和范特的观点：“决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。

决策必须有明确的目标，目的不仅是解决问题，还有利用机会。“没有目标的决策是不存在的”决策是一个过程。是时期行为，非时点行为。决策必须以大量的信息为基础。“科学的决策=90%的信息+10%的判断”决策必须要有决策者（人）。

决策的原则满意原则决策的依据成本—收益分析适量的信息

第二节决策的类型与特点一、类型从影响时间的长短看：长期决策与短期决策从决策的重要性：战略决策、战术决策和业务决策从决策的主体看：集体决策与个人决策

从决策的起点看：初始决策（零起点决策）与追踪决策（非零起点决策）添加标题01从环境的可控程度看：确定型决策、风险型决策和非确定型决策。添加标题02从决策所涉及的问题看：程序性决策和非程序性决策。添加标题03

群体决策与个人决策的比较优点：提出更完整的信息产生更多的方案增加决策结果的可接受性提高合理性缺点：消耗时间，决策迟缓群体思维屈从压力，倾向折衷责任不清

个人决策\群体决策一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。1关于决策群体的大小，一般认为5～7人为宜（奇数），这样的群体大得足以使成员变换角色，却又小得使不善辞令者积极参与讨论2

程序化决策处理例行问题有固定程序、规则和方法非程序化决策处理例外问题，无先例可循依赖于决策者的经验、知识、价值观（风险观）、决断能力

1只要有可能，管理决策都应该程序化。32结构不良，高层非程序化。决策结构良好，低层程序化决策。企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序化决策。

案例：一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。

大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足为奇的。

在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。

二、特点目标性01可行性02选择性03满意性04过程性05动态性06

第三节决策的理论古典决策理论是在20世纪50年代以前，基于“经济人”的假设提出来的主要内容：完全信息、充分了解备选方案、自上而下的组织体系、经济利益最大化

二、行为决策理论20世纪50年代，赫伯特·A·西蒙的《管理行为》提出“有限理性”标准和“满意度”原则主要内容：有限理性、知觉偏差、选择理性的相对性、风险厌恶性、只求满意结果

三、当代决策理论主要内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。

第四节决策的过程提出问题，识别机会明确目标拟定备选方案方案1方案2-------反馈评估决择实施监督和评估具体措施贯彻和落实调整

01确定目标明确、尽可能量化02拟订方案可行、尽可能多03评价方案“令人满意”；强调可执行性04实施、评估把决策作为一个学习过程

01影响决策的因素05伦理04决策者对风险的态度02环境03过去决策06组织文化07时间

第五节决策的方法集体决策方法头脑风暴法＋反头脑风暴法名义小组技术德尔菲法

目的：避免“群体思维”，创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应。原则：庭外判决原则鼓励独立思考，广开思路，欢迎各抒己见追求数量探索取长补短和改进方法

反头脑风暴法：对头脑风暴法提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可能性。

名义小组技术在集体决策中，对问题的性质不完全了解且意见分